Calculadora de Estimativa no Término (EAC)

A estimativa no término (EAC) é a previsão de quanto um projeto custará no fim, com base em como ele se desempenhou até agora.

Esta calculadora de estimativa no término recebe seus dados de valor agregado —valor planejado, valor agregado, custo real e o orçamento original— e calcula as quatro fórmulas EAC padrão lado a lado, cada uma com sua estimativa para terminar e sua variação no término, mais o índice de desempenho para terminar necessário para ainda cumprir o orçamento.

Como cada fórmula assume algo diferente sobre o resto do projeto, vê-las juntas mostra toda a faixa de resultados prováveis em vez de um único palpite. Informe seus números acima e leia a previsão do custo final como faz um controlador de projetos experiente.

O que a calculadora de estimativa no término calcula

O gerenciamento do valor agregado mede onde um projeto está hoje; a estimativa no término converte esse status em uma previsão do custo final. A calculadora deriva os índices de desempenho de custo e prazo de suas entradas e depois aplica cada uma das quatro fórmulas EAC. Para cada método reporta a estimativa no término em si, a estimativa para terminar —o dinheiro que ainda falta gastar— e a variação no término, a lacuna entre a previsão e o orçamento original. Também calcula o índice de desempenho para terminar frente ao orçamento original e frente à EAC típica, e plota as quatro previsões contra o orçamento para que a faixa de resultados fique visível de relance.

A razão de haver quatro fórmulas e não uma é que prever exige uma suposição sobre o futuro, e situações diferentes pedem suposições diferentes. A eficiência de custo vista até agora continuará? O estouro foi um evento único que não se repetirá? A pressão do prazo continuará arrastando o custo? Ou a linha de base original simplesmente está errada, então o trabalho restante precisa ser reestimado do zero? Cada pergunta corresponde a uma fórmula, e escolher a certa é a verdadeira habilidade; a calculadora faz a aritmética de todas para que você possa comparar e decidir.

As entradas: VP, VA, CR e BAC

A previsão se apoia em quatro quantidades de valor agregado. O valor planejado (VP) é o custo orçado do trabalho agendado até a data de status; o valor agregado (VA) é o custo orçado do trabalho realmente concluído; o custo real (CR) é o que realmente foi gasto; e o orçamento no término (BAC) é o orçamento total de linha de base de todo o projeto.

Dos três primeiros a calculadora deriva o índice de desempenho de custo, IDC = VA / CR, e o índice de desempenho de prazo, IDP = VA / VP, que são os motores das previsões. Se você já tem uma estimativa ascendente do trabalho restante, pode informá-la para impulsionar o quarto método; deixe-a em branco e a calculadora simplesmente omite esse método.

Estas são as mesmas medições que a calculadora de Valor Agregado usa, então as duas ferramentas compartilham uma entrada comum e foram feitas para serem usadas juntas.

Método 1: a previsão de variação típica

A previsão mais comum supõe que a eficiência de custo vista até agora continuará inalterada pelo resto do projeto:

EAC = BAC / IDC

Se um projeto corre a um IDC de 0,8 —obtendo oitenta centavos de valor por real— então todo o orçamento comprará apenas oitenta por cento de seu valor planejado, então o custo final é o orçamento dividido por essa eficiência. De forma equivalente, EAC = BAC × CR / VA, uma forma sem arredondamento do índice.

É a previsão certa quando a causa da variação atual é sistêmica —uma lacuna de produtividade persistente, uma taxa fixada baixa demais— e portanto persistirá. É o padrão que a maioria dos relatórios de status cita, e é a cifra em destaque que esta calculadora mostra acima da tabela.

Para um projeto a um IDC de 0,67 contra um orçamento de 4.000, prevê um custo final de 6.000, um estouro de cinquenta por cento.

Método 2: a previsão de variação atípica

A segunda previsão supõe o oposto —que o que causou a variação foi um evento único que não se repetirá, então o trabalho restante será feito ao ritmo orçado originalmente:

EAC = CR + (BAC − VA)

Aqui o dinheiro já gasto é tomado como afundado, e o trabalho orçado restante, BAC menos VA, é somado a valor nominal. É a previsão certa quando o estouro teve uma causa específica e isolada —um pico de preço pontual, um único entregável refeito— que já foi resolvida e não afetará o resto do projeto. Sempre produz uma EAC mais otimista que o Método 1 quando o projeto está acima do orçamento, porque supõe que a ineficiência para agora. Para o mesmo exemplo prevê 1.200 + (4.000 − 800) = 4.400, um estouro bem menor, refletindo a crença de que o problema ficou para trás.

Método 3: a previsão de custo e prazo

A terceira previsão é a mais pessimista no caso comum, porque supõe que tanto a ineficiência de custo quanto a pressão do prazo arrastarão o trabalho restante:

EAC = CR + (BAC − VA) / (IDC × IDP)

O trabalho restante é dividido não apenas pelo índice de custo mas pelo produto dos índices de custo e prazo, então um projeto que está acima do orçamento e atrasado é penalizado duas vezes. O raciocínio é que estar atrasado costuma custar dinheiro para recuperar —horas extras, despesas gerais estendidas— então um IDP baixo agrava um IDC baixo. É a previsão certa quando se espera que um atraso do prazo se traduza em custo extra no trabalho que ainda vem. Para o exemplo, com IDC 0,67 e IDP 0,80, prevê 1.200 + 3.200 / (0,67 × 0,80) = 7.200, a mais alta das três, um alerta de que se ambos os problemas persistirem o estouro pode ser severo.

Método 4: a previsão ascendente

A quarta previsão abandona as fórmulas por completo quando a linha de base original não pode mais ser confiada:

EAC = CR + ETC ascendente

Aqui o dinheiro já gasto é mantido, e o trabalho restante é reestimado do zero —uma estimativa para terminar fresca e detalhada, construída pela equipe, ignorando a linha de base desacreditada. É a previsão certa quando a estimativa original se baseou em suposições que se provaram erradas: uma mudança grande de escopo, uma tecnologia que não funcionou como esperado, uma virada de mercado.

Nenhum índice pode salvar uma linha de base que já não descreve a realidade, então a única previsão honesta é uma estimativa nova construída pela equipe que conhece o trabalho restante em detalhe, e não uma extrapolação de um passado que deixou de ser relevante.

Esta calculadora calcula o Método 4 quando você fornece uma estimativa ascendente para terminar; informe a cifra fresca da sua equipe e ela a soma ao custo real até a data.

Escolher o método certo

Os quatro métodos formam um espectro de suposições, e a escolha entre eles é um julgamento sobre o futuro, não um cálculo. Use o Método 1 quando a variação é típica e sistêmica —o padrão normal, e o que se deve escolher em caso de dúvida. Use o Método 2 quando você tem certeza de que a causa da variação foi isolada e já foi resolvida. Use o Método 3 quando se espera que um atraso do prazo continue custando dinheiro ao terminar o projeto.

Use o Método 4 quando a linha de base em si é inválida e só servirá uma estimativa fresca. Na prática, controladores sábios calculam os quatro —como esta calculadora faz— e tratam a lacuna entre o otimista Método 2 e o pessimista Método 3 como a faixa plausível do custo final, reportando o Método 1 como a estimativa central a menos que haja uma razão específica para preferir outro.

A própria faixa costuma ser mais útil que qualquer número único, porque torna explícita a incerteza da previsão.

Exemplos resolvidos

Exemplo 1 — o projeto integrado. O exemplo carrega um projeto com valor planejado de 1.000, valor agregado de 800, custo real de 1.200 e orçamento de 4.000, dando um IDC de 0,67 e um IDP de 0,80. O Método 1 prevê 4.000 / 0,67 = 6.000; o Método 2 prevê 1.200 + 3.200 = 4.400; o Método 3 prevê 1.200 + 3.200 / 0,533 = 7.200. A faixa plausível do custo final vai então de cerca de 4.400 se o problema ficou para trás a 7.200 se ambos os problemas persistirem, com 6.000 como estimativa central. A variação no término sob o Método 1 é 4.000 − 6.000 = −2.000, um estouro projetado de metade do orçamento. Clique em «Carregar exemplo» para ver a tabela e o gráfico.

Exemplo 2 — um projeto em dia. Quando um projeto corre a um IDC de exatamente 1,0, os Métodos 1 e 2 ambos preveem o orçamento original, porque não há ineficiência a projetar para frente nem variação a recuperar; a previsão simplesmente iguala o BAC. O Método 3 também devolve o orçamento quando o IDP é 1,0. É o caso tranquilizador: todas as fórmulas coincidem porque não há em que divergir. A divergência entre os métodos só aparece quando o projeto se afasta do plano, e quanto mais ampla a divergência, mais importa a escolha do método.

Exemplo 3 — usar o método ascendente. Suponha que o mesmo projeto teve uma mudança grande de escopo que torna sem sentido a linha de base original, e a equipe reestima o trabalho restante em 3.500. O Método 4 então prevê 1.200 + 3.500 = 4.700, e a calculadora acrescenta essa linha à tabela. Como ignora os índices por completo, o Método 4 pode ficar em qualquer lugar em relação aos outros; seu valor vem do julgamento de engenharia fresco por trás da estimativa para terminar, não de fórmula alguma.

Estimativa para terminar e variação no término

Duas cifras de apoio acompanham cada EAC. A estimativa para terminar (ETC) é a previsão do dinheiro que ainda falta gastar da data de status em diante, simplesmente a EAC menos o custo real já incorrido:

ETC = EAC − CR    VAC = BAC − EAC

A ETC é o que um gerente precisa para o planejamento de fluxo de caixa e para solicitar os fundos restantes, e difere por método exatamente como a EAC. A variação no término (VAC) é a lacuna entre o orçamento original e o custo final previsto; uma VAC negativa é um estouro projetado, uma positiva uma economia projetada. A calculadora mostra ambas para cada método e colore a VAC de verde quando o projeto é previsto no ou abaixo do orçamento e de vermelho quando é previsto acima, para que o panorama de cada cenário seja legível de imediato.

O índice de desempenho para terminar

Ao lado das previsões, a calculadora responde a uma pergunta mais afiada: com que eficiência o trabalho restante teria de ser feito para ainda cumprir uma meta? Esse é o índice de desempenho para terminar (TCPI). Para terminar dentro do orçamento original é o trabalho orçado restante dividido pelo dinheiro restante:

TCPI (ao BAC) = (BAC − VA) / (BAC − CR)

Para terminar dentro da EAC prevista, o denominador vira a EAC menos o custo real. O poder do TCPI é como verificação de realidade da previsão. Se um projeto correu a um IDC de 0,67 mas o TCPI necessário para cumprir o orçamento original é 1,14, o trabalho restante teria de ser feito muito mais eficientemente que qualquer trabalho até agora —um sinal claro de que o orçamento já não é alcançável e o estouro previsto é real. Quando o TCPI exigido supera em mais de cinco a dez por cento o IDC atual, a maioria dos controladores trata o orçamento original como perdido e gerencia rumo à EAC. A calculadora reporta o TCPI frente ao orçamento e frente à EAC típica.

EAC frente ao refazer a linha de base

Um estouro previsto levanta uma pergunta que a própria EAC não pode responder: o projeto deve continuar medindo contra seu orçamento original, ou o orçamento deve ser formalmente redefinido? São duas respostas distintas e é importante não confundi-las. A EAC é uma previsão; deixa a linha de base intacta e simplesmente prevê onde o projeto vai cair em relação a ela, preservando a honestidade do histórico de variações.

Refazer a linha de base, por outro lado, é uma ação de governança que substitui o orçamento original por um novo, geralmente porque o escopo mudou ou a estimativa original se provou inválida —a mesma circunstância que pede a previsão ascendente do Método 4. O perigo é refazer a linha de base para esconder um estouro: se um projeto simplesmente redefine seu orçamento para a EAC atual toda vez que escorrega, cada período mostrará variação zero e o valor de alerta antecipado do valor agregado é destruído.

A prática sólida mantém a linha de base original e reporta a EAC contra ela enquanto a linha de base continuar significativa, e só a refaz por controle de mudanças formal quando o escopo genuinamente muda.

Como ler os resultados

O título mostra a previsão típica, o Método 1, como estimativa central. A grade de métricas dá o IDC e o IDP que impulsionam as fórmulas —coloridos para que um índice problemático seja óbvio— e ambos os índices para terminar.

A tabela de métodos é o coração da saída: uma linha por fórmula, cada uma com sua EAC, sua ETC e sua VAC, para que você compare diretamente as previsões otimista, central e pessimista e leia a faixa plausível de cima a baixo. O gráfico plota as previsões contra a barra do orçamento, tornando visível o estouro como a altura de cada barra EAC acima do BAC.

Exporte a tabela para CSV para um relatório de previsão ou salve a página como PDF para uma revisão. Leia a faixa, não apenas o título: a distância entre o Método 2 e o Método 3 é a medida honesta de quão incerto ainda é o custo final.

Como a EAC se relaciona com o painel de valor agregado

A estimativa no término é a metade de previsão do gerenciamento do valor agregado, e ela se emparelha com a metade de status. A calculadora de Valor Agregado deste silo reporta onde o projeto está agora —as variações e o IDC e o IDP— e mostra uma única EAC em destaque.

Esta ferramenta pega esses mesmos índices e expande a previsão para toda a família de métodos, que é o passo natural uma vez entendido o status. O fluxo de trabalho é calcular primeiro o status, ver o IDC e o IDP, e depois vir aqui para convertê-los em uma previsão defensável do custo final sob cada suposição.

As duas calculadoras compartilham deliberadamente as entradas VP, VA, CR e BAC para que você possa se mover entre elas sem redigitar dados, e juntas cobrem toda a análise de custo por valor agregado.

Cautelas ao prever

Toda EAC é uma projeção, e projeções carregam suposições que podem falhar. A maior cautela é que as previsões baseadas em IDC supõem que o passado prevê o futuro, o que é mais confiável uma vez que o projeto está bem avançado —além de cerca de quinze a vinte por cento concluído— e menos confiável no início, quando alguns dados iniciais podem oscilar muito os índices.

Cedo em um projeto as fórmulas podem produzir previsões alarmantes ou róseas com evidência escassa, então trate-as com cautela até que trabalho suficiente tenha sido agregado para estabilizar os índices. Uma segunda cautela é que o IDP, e portanto o Método 3, torna-se pouco confiável perto do fim de um projeto, onde o índice de prazo deriva para um independentemente de quão atrasado esteja; uma previsão do Método 3 tarde no projeto pode subestimar o custo real de recuperação.

Uma terceira é que as quatro fórmulas supõem que o valor agregado foi medido com honestidade; um VA inflado adula toda previsão.

Um passo a passo do exemplo

Calcule toda a previsão à mão uma vez e a saída da calculadora fica transparente. O projeto de exemplo tem valor planejado 1.000, valor agregado 800, custo real 1.200 e orçamento 4.000. Primeiro os índices: o IDC é valor agregado sobre custo real, 800 / 1.200 = 0,667, e o IDP é valor agregado sobre valor planejado, 800 / 1.000 = 0,80. O trabalho orçado restante é o orçamento menos o agregado, 4.000 − 800 = 3.200. Agora os quatro métodos. O Método 1 divide todo o orçamento pela eficiência de custo: 4.000 / 0,667 = 6.000.

O Método 2 mantém o custo real e soma o trabalho restante a valor nominal: 1.200 + 3.200 = 4.400. O Método 3 divide o trabalho restante pelo produto de ambos os índices, 0,667 × 0,80 = 0,533, dando 1.200 + 3.200 / 0,533 = 7.200. Para cada um, a estimativa para terminar é a EAC menos os 1.200 já gastos, e a variação no término é 4.000 menos a EAC.

Por fim o índice para terminar para ainda cumprir o orçamento é 3.200 / (4.000 − 1.200) = 1,14, bem acima do 0,67 conseguido, confirmando que o orçamento está fora de alcance.

Ler o gráfico de previsão

O gráfico coloca o orçamento como a primeira barra, de cor neutra, e cada previsão EAC ao lado na cor de destaque, então o estouro é a altura visível das barras de previsão acima da barra do orçamento. No exemplo a barra do orçamento fica em 4.000 enquanto as três barras de previsão sobem a 6.000, 4.400 e 7.200, e a imagem conta a história de relance: mesmo a previsão mais otimista fica acima do orçamento, então algum estouro é quase certo, e a lacuna entre as barras é a incerteza do seu tamanho. Apresentar este gráfico a um patrocinador comunica a previsão com muito mais força que um único número, porque mostra tanto o estouro esperado quanto o risco ao seu redor.

Previsões estatísticas e de regressão

As quatro fórmulas desta página são as EAC determinísticas padrão, mas não são a única maneira de prever. Em programas grandes com muitos períodos de histórico, os analistas às vezes ajustam um modelo estatístico ou de regressão à tendência do IDC acumulado, ou misturam as EAC baseadas em índices com uma estimativa ascendente em uma estimativa independente ponderada.

A pesquisa sobre projetos concluídos descobriu que a previsão simples baseada em IDC, EAC = BAC / IDC, raramente é superada em precisão uma vez que um projeto está mais de um quinto concluído, porque o IDC acumulado tende a se estabilizar e até piorar ligeiramente em vez de se recuperar —a regra empírica de que o IDC acumulado não melhora mais que alguns pontos após a marca dos vinte por cento.

Esse achado é um forte argumento para levar a sério a previsão do Método 1 em vez de esperar uma recuperação.

Vigiar a tendência da previsão no tempo

Uma única EAC é um instantâneo; o verdadeiro valor vem de vê-la se mover ao longo dos períodos de relatório. Recalcule a previsão a cada período e plote a EAC do Método 1 no tempo. Uma previsão que se mantém estável período após período é a assinatura de um projeto sob controle, esteja no orçamento ou prevendo um estouro estável.

Uma previsão que continua subindo é o sinal de perigo: significa que cada período revela mais ineficiência que o anterior, a ação corretiva não funciona, e o estouro eventual será pior do que qualquer leitura única sugeriu. Como o IDC tende a se estabilizar à medida que um projeto amadurece, uma EAC que ainda sobe tarde no projeto é especialmente alarmante.

Os controladores, portanto, reportam não só a EAC atual mas sua tendência, e um gráfico da EAC contra o orçamento em períodos sucessivos é um dos mais informativos do relatório de projetos.

Erros comuns ao prever a EAC

O erro mais comum é recorrer por padrão ao otimista Método 2 porque produz um número confortável, quando a evidência aponta para uma variação sistêmica que o Método 1 ou 3 captura melhor; esperança não é um método de previsão. Um segundo é prever cedo demais, quando alguns dados tornam os índices instáveis e a EAC oscila muito de período a período; espere até que valor suficiente tenha sido agregado para os índices assentarem.

Um terceiro é ignorar a verificação de realidade do TCPI e reportar uma EAC que assume silenciosamente que o trabalho restante correrá muito mais eficientemente que qualquer trabalho até agora. Um quarto é usar o Método 3 tarde no projeto, onde o IDP derivou para um e já não reflete a posição real do prazo.

Um quinto é prever contra uma linha de base obsoleta após uma mudança de escopo, quando só o Método 4 ascendente dá uma cifra honesta.

A EAC e a decisão de financiamento

Além do relatório, a estimativa no término impulsiona decisões reais sobre dinheiro e continuação. Quando a EAC excede o orçamento, alguém deve decidir o que fazer: absorver o estouro da contingência, solicitar financiamento adicional, reduzir o escopo para devolver a previsão ao orçamento, ou no pior caso parar o projeto.

A ETC é a cifra que o financeiro precisa para liberar a próxima parcela de fundos, e a VAC é a cifra que o patrocinador pesa contra o valor restante do projeto. Uma EAC bem fundamentada —respaldada pelo método mais apropriado à situação e conferida contra o TCPI— é o que torna essa conversa racional em vez de política.

Por isso também importa a faixa entre os quatro métodos: apresentar a um patrocinador um único número convida à falsa precisão, enquanto mostrar que o custo final cairá entre as previsões otimista e pessimista, com uma estimativa central, enquadra a decisão com honestidade.

Os melhores controladores usam a EAC não para defender o orçamento original mas para dar à liderança o quadro verdadeiro mais cedo possível de onde o projeto está indo, enquanto ainda há tempo de agir; uma previsão entregue cedo e com franqueza vale mais para um patrocinador do que uma cifra tardia e polida que apenas confirma o que já não pode ser mudado.

A EAC em projetos ágeis e híbridos

A previsão de conclusão se adapta à entrega ágil com a mesma facilidade que o resto do valor agregado. Num projeto ágil o orçamento no término é o financiamento total, o valor agregado é o valor orçado dos pontos de história aceitos como prontos, e o IDC segue diretamente; a previsão do Método 1, orçamento sobre IDC, então prevê o financiamento que o backlog vai realmente consumir ao ritmo atual de entrega.

Como os times ágeis medem a velocidade continuamente, a EAC baseada em IDC pode ser recalculada a cada sprint, dando uma previsão antecipada e atualizada com frequência de se o produto pode ser terminado dentro do seu financiamento. Os projetos híbridos, que financiam e preveem no nível de programa enquanto entregam iterativamente, usam a EAC nesse nível exatamente da maneira tradicional.

O Método 4 ascendente também encaixa naturalmente no ágil, já que reestimar o backlog restante é uma atividade ágil rotineira.

Onde a estimativa no término é usada

A EAC é a cifra central de previsão em qualquer projeto que rastreia valor agregado, e é um requisito contratual de relatório em grandes programas governamentais e de defesa, onde uma estimativa no término formal é submetida a cada período e escrutinada por realismo frente ao TCPI e à estimativa independente.

Em projetos comerciais impulsiona a conversa de financiamento: a ETC diz ao financeiro quanto mais o projeto precisará, e a VAC diz ao patrocinador se o projeto se dirige a um estouro a tempo de agir. É também um pilar da certificação em gestão de projetos, e as quatro fórmulas EAC, a ETC, a VAC e o TCPI desta página são justo o que os exames PMP e CAPM esperam que os candidatos calculem e combinem com a situação certa.

Onde quer que um projeto deva responder à pergunta «quanto isto custará no fim?», a estimativa no término é a resposta, e calcular os quatro métodos é como um profissional a responde com honestidade.

Um breve glossário de termos de previsão

BAC (orçamento no término): o orçamento total de linha de base. EAC (estimativa no término): o custo total previsto do projeto. ETC (estimativa para terminar): a previsão do dinheiro que ainda falta gastar, EAC − CR. VAC (variação no término): a diferença orçamentária prevista, BAC − EAC. IDC: índice de desempenho de custo, VA/CR. IDP:

índice de desempenho de prazo, VA/VP. TCPI:

índice de desempenho para terminar, a eficiência que o trabalho restante deve alcançar para cumprir uma meta. Variação típica: uma variação sistêmica que se espera persistir (Método 1). Variação atípica: uma variação isolada que não se espera repetir (Método 2). ETC ascendente: uma reestimativa fresca e detalhada do trabalho restante (Método 4).

Como usar esta calculadora

Informe quatro números em unidades monetárias consistentes: o valor planejado, o valor agregado, o custo real e o orçamento no término. Opcionalmente acrescente uma estimativa ascendente para terminar para impulsionar o Método 4; deixe-a em branco para ver só as três previsões baseadas em fórmulas, que é o ponto de partida usual para uma primeira leitura rápida da saúde do projeto antes de aprofundar.

Clique em calcular, ou clique em «Carregar exemplo» para preencher um projeto de trabalho. Leia a previsão principal do Método 1, depois o IDC e o IDP na grade, depois a tabela de métodos para toda a faixa de EAC, ETC e VAC entre os quatro métodos, e por fim os índices para terminar para julgar se o orçamento ainda é alcançável.

Exporte a previsão para CSV ou PDF para o seu relatório, e anote a faixa plausível do método otimista ao pessimista em vez de reportar uma cifra solitária. Recalcule a cada período de relatório e observe como as previsões se movem: um conjunto estável de EAC entre períodos é sinal de um projeto previsível, enquanto previsões que continuam subindo são um alerta de que o problema não está sendo contido.

Guarde também a tabela de quatro métodos de cada período, não apenas o título: uma mudança em qual método parece mais crível —uma variação que parecia atípica se revelando sistêmica— é em si um sinal, e só o conjunto completo de previsões preservado ao longo do tempo torna essa mudança visível.

Cinco exemplos resolvidos da estimativa na conclusão

Exemplo 1: o orçamento na conclusão

O orçamento total (BAC) de um projeto é 100.000. Até agora EV = 40.000, AC = 50.000, dando CPI = 0,80. Os métodos de EAC abaixo preveem o custo final a partir desta posição.

Exemplo 2: EAC supondo que a tendência de custo continua

EAC = BAC ÷ CPI = 100.000 ÷ 0,80 = 125.000. Se o estouro atual continuar no mesmo ritmo, o projeto termina 25.000 acima do orçamento.

Exemplo 3: EAC supondo que o estouro foi pontual

EAC = AC + (BAC − EV) = 50.000 + (100.000 − 40.000) = 110.000. Supõe que o trabalho restante corre no ritmo orçado original, então só a variação passada pesa.

Exemplo 4: EAC usando custo e prazo

Com SPI = 0,90, EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) = 50.000 + 60.000 ÷ 0,72 = 133.333. É o método mais pessimista, usado quando custo e prazo escorregam.

Exemplo 5: a variação e o índice para concluir

VAC = BAC − EAC = 100.000 − 125.000 = −25.000. O índice de desempenho para concluir TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) = 60.000 ÷ 50.000 = 1,20 — a eficiência agora exigida para ainda alcançar o orçamento.

Três dicas de especialista para a estimativa na conclusão

Escolha o método que combina com a causa

Use BAC/CPI quando o estouro é sistêmico, AC + (BAC − EV) quando foi um evento pontual, e a forma CPI×SPI quando a pressão de prazo impulsiona o custo. Declare a sua premissa.

Confira o TCPI com a realidade

Se o índice para concluir necessário para alcançar o orçamento está muito acima de 1,0 (como 1,20), cumprir o orçamento original costuma ser irreal — refaça a linha de base em vez de fingir.

Preveja uma faixa, não um ponto

Reporte o EAC como uma faixa entre os métodos (aqui 110.000–133.000). Uma única cifra esconde o quanto o resultado depende de o estouro se repetir.

Perguntas frequentes

Fontes, aviso legal e transparência editorial

Esta calculadora aplica as quatro fórmulas EAC padrão: BAC/IDC (variação típica), CR + (BAC − VA) (variação atípica), CR + (BAC − VA)/(IDC × IDP) (custo e prazo), e CR + uma ETC ascendente, junto com ETC = EAC − CR, VAC = BAC − EAC, e TCPI = (BAC − VA)/(BAC − CR) ou (BAC − VA)/(EAC − CR). É consistente com referências padrão de gestão de projetos como o Guia PMBOK e o padrão de prática de gerenciamento do valor agregado. Esta calculadora e o guia são criados e revisados pela equipe da OpsCalculators; veja nossa Política Editorial sobre como cada ferramenta é pesquisada, construída e testada.

Os resultados são estimativas precisas para planejamento e educação, não aconselhamento certificado de controle de projetos. As previsões baseadas em índices supõem que o desempenho até a data é representativo e são menos confiáveis muito cedo em um projeto; leia o Método 3 com cautela perto da conclusão, onde o IDP deriva para um. A OpsCalculators.com é operada pela MAFHH INTERNATIONAL LTD. Seus dados são processados no seu navegador e nunca armazenados; veja nossa Política de Privacidade.