Calculadora de Estimación a la Conclusión (EAC)

La estimación a la conclusión (EAC) es el pronóstico de cuánto costará finalmente un proyecto, con base en cómo se ha desempeñado hasta ahora.

Esta calculadora de estimación a la conclusión toma tus datos de valor ganado —valor planificado, valor ganado, costo real y el presupuesto original— y calcula las cuatro fórmulas EAC estándar lado a lado, cada una con su estimación hasta la conclusión y su variación a la conclusión, más el índice de rendimiento hasta concluir necesario para aún cumplir el presupuesto.

Como cada fórmula asume algo distinto sobre el resto del proyecto, verlas juntas muestra todo el rango de resultados probables en vez de una sola conjetura. Captura tus cifras arriba y lee el pronóstico como lo hace un controlador.

Qué calcula la calculadora de estimación a la conclusión

La gestión del valor ganado mide dónde está hoy un proyecto; la estimación a la conclusión convierte ese estado en una predicción del costo final. La calculadora deriva los índices de rendimiento de costo y cronograma de tus entradas, y luego aplica cada una de las cuatro fórmulas EAC.

Para cada método reporta la estimación a la conclusión en sí, la estimación hasta la conclusión —el dinero que aún falta gastar— y la variación a la conclusión, la brecha entre el pronóstico y el presupuesto original.

También calcula el índice de rendimiento hasta concluir frente al presupuesto original y frente a la EAC típica, y grafica los cuatro pronósticos contra el presupuesto para que el rango de resultados sea visible de un vistazo.

La razón por la que hay cuatro fórmulas y no una es que pronosticar requiere un supuesto sobre el futuro, y distintas situaciones exigen distintos supuestos. ¿Continuará la eficiencia de costo vista hasta ahora? ¿Fue el sobrecosto un evento único que no se repetirá? ¿Seguirá la presión del cronograma arrastrando el costo? ¿O la línea base original simplemente está mal, así que el trabajo restante debe reestimarse desde cero? Cada pregunta corresponde a una fórmula, y elegir la correcta es la verdadera destreza; la calculadora hace la aritmética de todas para que puedas comparar y decidir.

Las entradas: VP, VG, CR y BAC

El pronóstico se apoya en cuatro cantidades de valor ganado. El valor planificado (VP) es el costo presupuestado del trabajo programado a la fecha de estado; el valor ganado (VG) es el costo presupuestado del trabajo realmente completado; el costo real (CR) es lo que realmente se ha gastado; y el presupuesto a la conclusión (BAC) es el presupuesto total de línea base de todo el proyecto.

De los tres primeros la calculadora deriva el índice de rendimiento del costo, IRC = VG / CR, y el índice de rendimiento del cronograma, IRP = VG / VP, que son los motores de los pronósticos. Si ya tienes una estimación ascendente del trabajo restante, puedes ingresarla para impulsar el cuarto método; déjala en blanco y la calculadora simplemente omite ese método.

Estas son las mismas mediciones que usa la calculadora de Valor Ganado, así que las dos herramientas comparten una entrada común y están diseñadas para usarse juntas.

Método 1: el pronóstico de variación típica

El pronóstico más común supone que la eficiencia de costo vista hasta ahora continuará sin cambios el resto del proyecto:

EAC = BAC / IRC

Si un proyecto corre a un IRC de 0.8 —obteniendo ochenta centavos de valor por peso— entonces todo el presupuesto comprará solo el ochenta por ciento de su valor planeado, así que el costo final es el presupuesto dividido entre esa eficiencia. De forma equivalente, EAC = BAC × CR / VG, una forma sin redondeo del índice.

Es el pronóstico correcto cuando la causa de la variación actual es sistémica —una brecha de productividad persistente, una tarifa fijada demasiado baja— y por tanto persistirá. Es el valor por defecto que citan la mayoría de los informes de estado, y es la cifra principal que esta calculadora muestra encima de la tabla.

Para un proyecto a un IRC de 0.67 contra un presupuesto de 4,000, pronostica un costo final de 6,000, un sobrecosto del cincuenta por ciento.

Método 2: el pronóstico de variación atípica

El segundo pronóstico supone lo opuesto —que lo que causó la variación fue un evento único que no se repetirá, así que el trabajo restante se hará al ritmo presupuestado originalmente:

EAC = CR + (BAC − VG)

Aquí el dinero ya gastado se toma como hundido, y el trabajo presupuestado restante, BAC menos VG, se suma a valor nominal. Es el pronóstico correcto cuando el sobrecosto tuvo una causa específica y aislada —un alza de precio puntual, un solo entregable rehecho— que ya se resolvió y no afectará al resto del proyecto. Siempre produce una EAC más optimista que el Método 1 cuando el proyecto está sobre presupuesto, porque supone que la ineficiencia se detiene ahora. Para el mismo ejemplo pronostica 1,200 + (4,000 − 800) = 4,400, un sobrecosto mucho menor, reflejando la creencia de que el problema quedó atrás.

Método 3: el pronóstico de costo y cronograma

El tercer pronóstico es el más pesimista en el caso común, porque supone que tanto la ineficiencia de costo como la presión del cronograma arrastrarán el trabajo restante:

EAC = CR + (BAC − VG) / (IRC × IRP)

El trabajo restante se divide no solo entre el índice de costo sino entre el producto de los índices de costo y cronograma, así que un proyecto que está sobre presupuesto y atrasado se penaliza dos veces. El razonamiento es que ir atrasado suele costar dinero recuperarlo —tiempo extra, gastos generales extendidos— así que un IRP bajo agrava un IRC bajo. Es el pronóstico correcto cuando se espera que un atraso del cronograma se traduzca en costo extra en el trabajo por venir. Para el ejemplo, con IRC 0.67 e IRP 0.80, pronostica 1,200 + 3,200 / (0.67 × 0.80) = 7,200, el más alto de los tres, una advertencia de que si ambos problemas persisten el sobrecosto podría ser severo.

Método 4: el pronóstico ascendente

El cuarto pronóstico abandona las fórmulas por completo cuando ya no se puede confiar en la línea base original:

EAC = CR + ETC ascendente

Aquí se conserva el dinero ya gastado, y el trabajo restante se reestima desde cero —una estimación hasta la conclusión fresca y detallada, construida por el equipo, ignorando la línea base desacreditada.

Es el pronóstico correcto cuando la estimación original se basó en supuestos que resultaron equivocados: un cambio mayor de alcance, una tecnología que no funcionó como se esperaba, un giro del mercado. Ningún índice puede rescatar una línea base que ya no describe la realidad, así que el único pronóstico honesto es una estimación nueva.

Esta calculadora calcula el Método 4 cuando proporcionas una estimación ascendente hasta la conclusión; ingresa la cifra fresca de tu equipo y la suma al costo real a la fecha.

Elegir el método correcto

Los cuatro métodos forman un espectro de supuestos, y la elección entre ellos es un juicio sobre el futuro, no un cálculo. Usa el Método 1 cuando la variación es típica y sistémica —el valor por defecto normal, y el que conviene tomar en caso de duda. Usa el Método 2 cuando estás seguro de que la causa de la variación fue aislada y ya se resolvió. Usa el Método 3 cuando se espera que un atraso del cronograma siga costando dinero al terminar el proyecto.

Usa el Método 4 cuando la línea base misma es inválida y solo servirá una estimación fresca. En la práctica, los controladores sabios calculan los cuatro —como hace esta calculadora— y tratan la brecha entre el optimista Método 2 y el pesimista Método 3 como el rango plausible del costo final, reportando el Método 1 como la estimación central salvo que haya una razón específica para preferir otro.

El rango en sí suele ser más útil que cualquier número único, porque hace explícita la incertidumbre del pronóstico.

Ejemplos resueltos

Ejemplo 1 — el proyecto integrado. El ejemplo carga un proyecto con valor planificado de 1,000, valor ganado de 800, costo real de 1,200 y presupuesto de 4,000, dando un IRC de 0.67 y un IRP de 0.80. El Método 1 pronostica 4,000 / 0.67 = 6,000; el Método 2 pronostica 1,200 + 3,200 = 4,400; el Método 3 pronostica 1,200 + 3,200 / 0.533 = 7,200.

El rango plausible del costo final va entonces de cerca de 4,400 si el problema quedó atrás a 7,200 si ambos problemas persisten, con 6,000 como estimación central. La variación a la conclusión bajo el Método 1 es 4,000 − 6,000 = −2,000, un sobrecosto proyectado de la mitad del presupuesto. Presiona «Cargar ejemplo» para ver la tabla y la gráfica.

Ejemplo 2 — un proyecto en curso. Cuando un proyecto corre a un IRC de exactamente 1.0, los Métodos 1 y 2 pronostican ambos el presupuesto original, porque no hay ineficiencia que proyectar hacia adelante ni variación que recuperar; el pronóstico simplemente iguala el BAC. El Método 3 también devuelve el presupuesto cuando el IRP es 1.0. Es el caso tranquilizador: todas las fórmulas coinciden porque no hay nada en qué discrepar. La divergencia entre los métodos solo aparece una vez que el proyecto se aparta del plan, y mientras más amplia la divergencia, más importa la elección del método.

Ejemplo 3 — usar el método ascendente. Supón que el mismo proyecto ha tenido un cambio mayor de alcance que vuelve sin sentido la línea base original, y el equipo reestima el trabajo restante en 3,500. El Método 4 entonces pronostica 1,200 + 3,500 = 4,700, y la calculadora agrega esa fila a la tabla. Como ignora los índices por completo, el Método 4 puede ubicarse en cualquier lugar respecto a los demás; su valor viene del juicio de ingeniería fresco detrás de la estimación hasta la conclusión, no de fórmula alguna.

Estimación hasta la conclusión y variación a la conclusión

Dos cifras de apoyo acompañan cada EAC. La estimación hasta la conclusión (ETC) es el pronóstico del dinero que aún falta gastar desde la fecha de estado en adelante, simplemente la EAC menos el costo real ya incurrido:

ETC = EAC − CR    VAC = BAC − EAC

La ETC es lo que un gerente necesita para la planeación de flujo de efectivo y para solicitar los fondos restantes, y difiere por método exactamente como la EAC. La variación a la conclusión (VAC) es la brecha entre el presupuesto original y el costo final pronosticado; una VAC negativa es un sobrecosto proyectado, una positiva un ahorro proyectado. La calculadora muestra ambas para cada método y colorea la VAC de verde cuando el proyecto se pronostica en o bajo presupuesto y de rojo cuando se pronostica sobre presupuesto, para que el panorama de cada escenario sea legible de inmediato.

El índice de rendimiento hasta concluir

Junto a los pronósticos, la calculadora responde una pregunta más aguda: ¿qué tan eficientemente tendría que hacerse el trabajo restante para aún cumplir una meta? Ese es el índice de rendimiento hasta concluir (TCPI). Para terminar dentro del presupuesto original es el trabajo presupuestado restante dividido entre el dinero restante:

TCPI (al BAC) = (BAC − VG) / (BAC − CR)

Para terminar dentro de la EAC pronosticada, el denominador se vuelve la EAC menos el costo real. El poder del TCPI es como verificación de realidad del pronóstico.

Si un proyecto ha corrido a un IRC de 0.67 pero el TCPI necesario para cumplir el presupuesto original es 1.14, el trabajo restante tendría que hacerse mucho más eficientemente que cualquier trabajo hasta ahora —una señal clara de que el presupuesto ya no es alcanzable y el sobrecosto pronosticado es real.

Cuando el TCPI requerido supera en más de cinco a diez por ciento el IRC actual, la mayoría de los controladores tratan el presupuesto original como perdido y gestionan hacia la EAC. La calculadora reporta el TCPI frente al presupuesto y frente a la EAC típica.

EAC frente a rebasificar la línea base

Un sobrecosto pronosticado plantea una pregunta que la EAC misma no puede responder: ¿debe el proyecto seguir midiendo contra su presupuesto original, o debe restablecerse formalmente el presupuesto? Son dos respuestas distintas y es importante no confundirlas. La EAC es un pronóstico; deja intacta la línea base y simplemente predice dónde caerá el proyecto respecto a ella, preservando la honestidad del historial de variaciones.

Rebasificar, en cambio, es una acción de gobernanza que reemplaza el presupuesto original por uno nuevo, usualmente porque el alcance cambió o la estimación original se demostró inválida —la misma circunstancia que pide el pronóstico ascendente del Método 4. El peligro es rebasificar para ocultar un sobrecosto: si un proyecto simplemente restablece su presupuesto a la EAC actual cada vez que resbala, cada periodo mostrará variación cero y se destruye el valor de alerta temprana del valor ganado.

La práctica sólida mantiene la línea base original y reporta la EAC contra ella mientras la línea base siga siendo significativa, y solo rebasifica mediante control de cambios formal cuando el alcance genuinamente cambia.

Cómo leer los resultados

El titular muestra el pronóstico típico, el Método 1, como estimación central. La cuadrícula de métricas da el IRC y el IRP que impulsan las fórmulas —coloreados para que un índice problemático sea obvio— y ambos índices hasta concluir.

La tabla de métodos es el corazón de la salida: una fila por fórmula, cada una con su EAC, su ETC y su VAC, para que compares directamente los pronósticos optimista, central y pesimista y leas el rango plausible de arriba abajo. La gráfica traza los pronósticos contra la barra del presupuesto, haciendo visible el sobrecosto como la altura de cada barra EAC por encima del BAC.

Exporta la tabla a CSV para un informe de pronóstico o guarda la página como PDF para una revisión. Lee el rango, no solo el titular: la distancia entre el Método 2 y el Método 3 es la medida honesta de cuán incierto sigue siendo el costo final.

Cómo se relaciona la EAC con el tablero de valor ganado

La estimación a la conclusión es la mitad de pronóstico de la gestión del valor ganado, y se empareja con la mitad de estado. La calculadora de Valor Ganado de este silo reporta dónde está el proyecto ahora —las variaciones y el IRC y el IRP— y muestra una sola EAC principal.

Esta herramienta toma esos mismos índices y expande el pronóstico a toda la familia de métodos, que es el paso natural una vez entendido el estado. El flujo de trabajo es calcular primero el estado, ver el IRC y el IRP, y luego venir aquí para convertirlos en un pronóstico defendible del costo final bajo cada supuesto.

Las dos calculadoras comparten deliberadamente las entradas VP, VG, CR y BAC para que puedas moverte entre ellas sin recapturar datos, y juntas cubren todo el análisis de costo por valor ganado.

Precauciones al pronosticar

Toda EAC es una proyección, y las proyecciones cargan supuestos que pueden fallar. La mayor precaución es que los pronósticos basados en IRC suponen que el pasado predice el futuro, lo cual es más confiable una vez que el proyecto está bien avanzado —más allá de cerca del quince a veinte por ciento completado— y menos confiable al inicio, cuando unos pocos datos tempranos pueden hacer oscilar mucho los índices.

Temprano en un proyecto las fórmulas pueden producir pronósticos alarmantes o rosados con evidencia escasa, así que trátalas con cautela hasta que se haya ganado suficiente trabajo para estabilizar los índices. Una segunda precaución es que el IRP, y por tanto el Método 3, se vuelve poco confiable cerca del final de un proyecto, donde el índice de cronograma deriva hacia uno sin importar cuán atrasado esté; un pronóstico del Método 3 tarde en el proyecto puede subestimar el costo real de recuperación.

Una tercera es que las cuatro fórmulas suponen que el valor ganado se ha medido con honestidad; un VG inflado adula todo pronóstico.

Un recorrido paso a paso del ejemplo

Calcula todo el pronóstico a mano una vez y la salida de la calculadora se vuelve transparente. El proyecto de ejemplo tiene valor planificado 1,000, valor ganado 800, costo real 1,200 y presupuesto 4,000. Primero los índices: el IRC es valor ganado sobre costo real, 800 / 1,200 = 0.667, y el IRP es valor ganado sobre valor planificado, 800 / 1,000 = 0.80. El trabajo presupuestado restante es el presupuesto menos lo ganado, 4,000 − 800 = 3,200. Ahora los cuatro métodos. El Método 1 divide todo el presupuesto entre la eficiencia de costo: 4,000 / 0.667 = 6,000.

El Método 2 conserva el costo real y suma el trabajo restante a valor nominal: 1,200 + 3,200 = 4,400. El Método 3 divide el trabajo restante entre el producto de ambos índices, 0.667 × 0.80 = 0.533, dando 1,200 + 3,200 / 0.533 = 7,200. Para cada uno, la estimación hasta la conclusión es la EAC menos los 1,200 ya gastados, y la variación a la conclusión es 4,000 menos la EAC.

Finalmente el índice hasta concluir para aún cumplir el presupuesto es 3,200 / (4,000 − 1,200) = 1.14, muy por encima del 0.67 logrado, confirmando que el presupuesto está fuera de alcance.

Leer la gráfica de pronóstico

La gráfica coloca el presupuesto como la primera barra, de color neutro, y cada pronóstico EAC al lado en el color de acento, así que el sobrecosto es la altura visible de las barras de pronóstico por encima de la barra del presupuesto.

En el ejemplo la barra del presupuesto está en 4,000 mientras las tres barras de pronóstico suben a 6,000, 4,400 y 7,200, y la imagen cuenta la historia de un vistazo: incluso el pronóstico más optimista queda por encima del presupuesto, así que algún sobrecosto es casi seguro, y la brecha entre las barras es la incertidumbre de su tamaño.

Presentar esta gráfica a un patrocinador comunica el pronóstico con mucha más fuerza que un solo número, porque muestra tanto el sobrecosto esperado como el riesgo a su alrededor.

Pronósticos estadísticos y de regresión

Las cuatro fórmulas de esta página son las EAC deterministas estándar, pero no son la única manera de pronosticar. En programas grandes con muchos periodos de historial, los analistas a veces ajustan un modelo estadístico o de regresión a la tendencia del IRC acumulado, o mezclan las EAC basadas en índices con una estimación ascendente en una estimación independiente ponderada.

La investigación sobre proyectos terminados ha encontrado que el pronóstico simple basado en IRC, EAC = BAC / IRC, rara vez se supera en precisión una vez que un proyecto está más de un quinto completo, porque el IRC acumulado tiende a estabilizarse e incluso a empeorar ligeramente en vez de recuperarse —la regla empírica de que el IRC acumulado no mejora más de unos puntos después del veinte por ciento.

Ese hallazgo es un fuerte argumento para tomar en serio el pronóstico del Método 1 en vez de esperar una recuperación.

Vigilar la tendencia del pronóstico en el tiempo

Una sola EAC es una instantánea; el verdadero valor viene de verla moverse a través de los periodos de reporte. Recalcula el pronóstico cada periodo y grafica la EAC del Método 1 en el tiempo. Un pronóstico que se mantiene estable periodo tras periodo es la firma de un proyecto bajo control, esté en presupuesto o pronosticando un sobrecosto estable.

Un pronóstico que sigue subiendo es la señal de peligro: significa que cada periodo revela más ineficiencia que el anterior, la acción correctiva no funciona, y el sobrecosto eventual será peor de lo que sugirió cualquier lectura única. Como el IRC tiende a estabilizarse a medida que un proyecto madura, una EAC que aún sube tarde en el proyecto es especialmente alarmante.

Los controladores por tanto reportan no solo la EAC actual sino su tendencia, y una gráfica de la EAC contra el presupuesto en periodos sucesivos es una de las más informativas del reporte de proyectos.

Errores comunes al pronosticar la EAC

El error más común es recurrir por defecto al optimista Método 2 porque produce un número cómodo, cuando la evidencia apunta a una variación sistémica que el Método 1 o 3 captura mejor; la esperanza no es un método de pronóstico. Un segundo es pronosticar demasiado temprano, cuando unos pocos datos vuelven inestables los índices y la EAC oscila mucho de periodo a periodo; espera hasta que se haya ganado suficiente valor para que los índices se asienten.

Un tercero es ignorar la verificación de realidad del TCPI y reportar una EAC que asume silenciosamente que el trabajo restante correrá mucho más eficientemente que cualquier trabajo hasta ahora. Un cuarto es usar el Método 3 tarde en el proyecto, donde el IRP ha derivado hacia uno y ya no refleja la posición real del cronograma.

Un quinto es pronosticar contra una línea base obsoleta tras un cambio de alcance, cuando solo el Método 4 ascendente da una cifra honesta.

La EAC y la decisión de financiamiento

Más allá del reporte, la estimación a la conclusión impulsa decisiones reales sobre dinero y continuación. Cuando la EAC excede el presupuesto, alguien debe decidir qué hacer: absorber el sobrecosto de la contingencia, solicitar financiamiento adicional, reducir el alcance para devolver el pronóstico dentro del presupuesto, o en el peor caso detener el proyecto.

La ETC es la cifra que finanzas necesita para liberar el siguiente tramo de fondos, y la VAC es la cifra que el patrocinador sopesa contra el valor restante del proyecto. Una EAC bien fundamentada —respaldada por el método más apropiado a la situación y contrastada con el TCPI— es lo que vuelve racional esa conversación en vez de política.

Por eso también importa el rango entre los cuatro métodos: presentar a un patrocinador un solo número invita a falsa precisión, mientras que mostrar que el costo final caerá entre los pronósticos optimista y pesimista, con una estimación central, plantea la decisión con honestidad.

La EAC en proyectos ágiles e híbridos

El pronóstico de conclusión se adapta a la entrega ágil con la misma facilidad que el resto del valor ganado. En un proyecto ágil el presupuesto a la conclusión es el financiamiento total, el valor ganado es el valor presupuestado de los puntos de historia aceptados como terminados, y el IRC sigue directamente; el pronóstico del Método 1, presupuesto sobre IRC, entonces predice el financiamiento que el backlog consumirá realmente al ritmo actual de entrega.

Como los equipos ágiles miden la velocidad continuamente, la EAC basada en IRC puede recalcularse cada sprint, dando un pronóstico temprano y actualizado con frecuencia de si el producto puede terminarse dentro de su financiamiento. Los proyectos híbridos, que financian y pronostican a nivel de programa mientras entregan iterativamente, usan la EAC a ese nivel exactamente de la manera tradicional.

El Método 4 ascendente también encaja de forma natural en ágil, ya que reestimar el backlog restante es una actividad ágil rutinaria.

Dónde se usa la estimación a la conclusión

La EAC es la cifra central de pronóstico en cualquier proyecto que rastrea valor ganado, y es un requisito contractual de reporte en grandes programas gubernamentales y de defensa, donde una estimación a la conclusión formal se presenta cada periodo y se escruta por realismo frente al TCPI y la estimación independiente.

En proyectos comerciales impulsa la conversación de financiamiento: la ETC le dice a finanzas cuánto más necesitará el proyecto, y la VAC le dice al patrocinador si el proyecto se dirige a un sobrecosto a tiempo de actuar. Es también un pilar de la certificación en gestión de proyectos, y las cuatro fórmulas EAC, la ETC, la VAC y el TCPI de esta página son justo lo que los exámenes PMP y CAPM esperan que los candidatos calculen y emparejen con la situación correcta.

Dondequiera que un proyecto deba responder la pregunta «¿cuánto costará esto finalmente?», la estimación a la conclusión es la respuesta, y calcular los cuatro métodos es cómo un profesional la responde con honestidad.

Un breve glosario de términos de pronóstico

BAC (presupuesto a la conclusión): el presupuesto total de línea base. EAC (estimación a la conclusión): el costo total pronosticado del proyecto. ETC (estimación hasta la conclusión): el pronóstico del dinero que aún falta gastar, EAC − CR. VAC (variación a la conclusión): la diferencia presupuestaria pronosticada, BAC − EAC. IRC:

índice de rendimiento del costo, VG/CR. IRP: índice de rendimiento del cronograma, VG/VP. TCPI:

índice de rendimiento hasta concluir, la eficiencia que el trabajo restante debe alcanzar para cumplir una meta. Variación típica: una variación sistémica que se espera persista (Método 1). Variación atípica: una variación aislada que no se espera repetir (Método 2). ETC ascendente: una reestimación fresca y detallada del trabajo restante (Método 4).

Cómo usar esta calculadora

Ingresa cuatro números en unidades monetarias consistentes: el valor planificado, el valor ganado, el costo real y el presupuesto a la conclusión. Opcionalmente agrega una estimación ascendente hasta la conclusión para impulsar el Método 4; déjala en blanco para ver solo los tres pronósticos basados en fórmulas, que es el punto de partida usual para una primera lectura rápida del proyecto. Presiona calcular, o presiona «Cargar ejemplo» para poblar un proyecto de trabajo.

Lee el pronóstico principal del Método 1, luego el IRC y el IRP en la cuadrícula, luego la tabla de métodos para todo el rango de EAC, ETC y VAC entre los cuatro métodos, y por último los índices hasta concluir para juzgar si el presupuesto sigue siendo alcanzable. Exporta el pronóstico a CSV o PDF para tu informe, y anota el rango plausible del método optimista al pesimista en vez de reportar una cifra solitaria.

Recalcula en cada periodo de reporte y observa cómo se mueven los pronósticos: un conjunto estable de EAC entre periodos es señal de un proyecto predecible, mientras que pronósticos que siguen subiendo son una advertencia de que el problema no se está conteniendo.

Conserva también la tabla de cuatro métodos de cada periodo, no solo el titular: un cambio en cuál método resulta más creíble —una variación que parecía atípica y resulta sistémica— es en sí una señal que solo el conjunto completo de pronósticos guardado en el tiempo hace visible.

Cinco ejemplos resueltos de la estimación a la conclusión

Ejemplo 1: el presupuesto a la conclusión

El presupuesto total (BAC) de un proyecto es 100,000. Hasta ahora EV = 40,000, AC = 50,000, dando CPI = 0.80. Los métodos de EAC de abajo pronostican el costo final desde esta posición.

Ejemplo 2: EAC suponiendo que la tendencia de costo continúa

EAC = BAC ÷ CPI = 100,000 ÷ 0.80 = 125,000. Si el sobrecosto actual continúa al mismo ritmo, el proyecto termina 25,000 sobre presupuesto.

Ejemplo 3: EAC suponiendo que el sobrecosto fue único

EAC = AC + (BAC − EV) = 50,000 + (100,000 − 40,000) = 110,000. Supone que el trabajo restante corre al ritmo presupuestado original, así que solo la variación pasada pesa.

Ejemplo 4: EAC usando costo y cronograma

Con SPI = 0.90, EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) = 50,000 + 60,000 ÷ 0.72 = 133,333. Es el método más pesimista, usado cuando costo y cronograma se deslizan.

Ejemplo 5: la variación y el índice para completar

VAC = BAC − EAC = 100,000 − 125,000 = −25,000. El índice de desempeño para completar TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) = 60,000 ÷ 50,000 = 1.20 — la eficiencia ahora requerida para aún alcanzar el presupuesto.

Tres consejos de experto para la estimación a la conclusión

Elige el método que coincida con la causa

Usa BAC/CPI cuando el sobrecosto es sistémico, AC + (BAC − EV) cuando fue un evento único, y la forma CPI×SPI cuando la presión del cronograma impulsa el costo. Declara tu supuesto.

Verifica el TCPI con la realidad

Si el índice para completar necesario para alcanzar el presupuesto está muy por encima de 1.0 (como 1.20), cumplir el presupuesto original suele ser irreal — vuelve a fijar la línea base en vez de fingir.

Pronostica un rango, no un punto

Reporta el EAC como un rango entre los métodos (aquí 110,000–133,000). Una sola cifra oculta cuánto depende el resultado de si el sobrecosto se repite.

Preguntas frecuentes

Fuentes, aviso legal y transparencia editorial

Esta calculadora aplica las cuatro fórmulas EAC estándar: BAC/IRC (variación típica), CR + (BAC − VG) (variación atípica), CR + (BAC − VG)/(IRC × IRP) (costo y cronograma), y CR + una ETC ascendente, junto con ETC = EAC − CR, VAC = BAC − EAC, y TCPI = (BAC − VG)/(BAC − CR) o (BAC − VG)/(EAC − CR).

Es consistente con referencias estándar de gestión de proyectos como la Guía del PMBOK y el estándar de práctica de gestión del valor ganado.

Esta calculadora y su guía son creadas y revisadas por el equipo de OpsCalculators; consulta nuestra Política Editorial sobre cómo se investiga, construye y prueba cada herramienta.

Los resultados son estimaciones precisas para planeación y educación, no asesoría certificada de control de proyectos. Los pronósticos basados en índices suponen que el desempeño a la fecha es representativo y son menos confiables muy temprano en un proyecto; lee el Método 3 con cautela cerca de la conclusión, donde el IRP deriva hacia uno. OpsCalculators.com es operado por MAFHH INTERNATIONAL LTD. Tus datos se procesan en tu navegador y nunca se almacenan; consulta nuestra Política de Privacidad.