Calculadora de Valor Ganado (EVM)

La gestión del valor ganado (EVM) mide la salud real de un proyecto comparando lo que planeaste lograr, lo que realmente lograste y lo que realmente costó, todo en las mismas unidades monetarias.

Esta calculadora de valor ganado toma el valor planificado, el valor ganado, el costo real y el presupuesto a la conclusión en cualquier fecha de estado y devuelve las variaciones de costo y cronograma, los índices de rendimiento IRC (CPI) e IRP (SPI), el porcentaje completado y gastado, un veredicto en lenguaje claro sobre si el proyecto está sobre o bajo presupuesto y adelantado o atrasado, y un pronóstico del costo final.

Captura tus cuatro números arriba y lee dónde está realmente el proyecto.

Qué calcula la calculadora de valor ganado

El EVM integra alcance, cronograma y costo en un solo conjunto de números, y eso lo hace más honesto que comparar el gasto contra el presupuesto solamente. La razón es sencilla: comparar el costo real con el costo planificado te dice si gastaste lo que esperabas, pero no si lograste el trabajo por ese dinero. Un proyecto que gastó exactamente su presupuesto podría ir perfectamente en curso, o estar muy atrasado tras lograr solo la mitad del trabajo planificado a precio completo. El EVM resuelve la ambigüedad introduciendo un tercer número —el valor del trabajo realmente completado— y midiendo todo contra él.

Esta herramienta toma las tres mediciones centrales más el presupuesto total y devuelve el panorama completo del estado: la variación del costo y del cronograma en términos monetarios, los índices de rendimiento de costo y cronograma como razones de eficiencia, el porcentaje del presupuesto completado y gastado, y un pronóstico del costo total a la conclusión. Colorea los índices para que un valor saludable sea verde y uno problemático sea rojo, y declara el estado del proyecto en palabras. Esos resultados son justo lo que exige un informe de estado, una diapositiva para el comité o un examen de gestión de proyectos.

Las tres mediciones centrales: VP, VG y CR

El valor planificado (VP), a veces llamado costo presupuestado del trabajo programado, es el costo presupuestado del trabajo que debería haberse completado a la fecha de estado según el plan de línea base. Es donde el plan decía que estarías. El valor ganado (VG), el costo presupuestado del trabajo realizado, es el costo presupuestado del trabajo que realmente se ha completado a la fecha de estado: el valor que genuinamente has ganado, medido a los precios de línea base. El costo real (CR), el costo real del trabajo realizado, es simplemente lo que realmente se ha gastado para completar ese trabajo.

La clave del EVM es que el valor ganado se mide a precios presupuestados, no reales, de modo que VG y VP son directamente comparables como medidas de cronograma y VG y CR lo son como medidas de costo. Si una tarea presupuestada en 100 está a la mitad, su valor ganado es 50 sin importar lo que la mitad haya costado realmente. Esa única convención es lo que permite separar un problema de costo de uno de cronograma, cosa que ninguna comparación simple de gasto contra presupuesto puede hacer. La cuarta entrada, el presupuesto a la conclusión (BAC), es el presupuesto total de línea base de todo el proyecto y ancla los porcentajes y el pronóstico.

Variación del costo y variación del cronograma

Las dos variaciones traducen las mediciones en un veredicto. La variación del costo es el valor ganado menos el costo real, la diferencia monetaria entre el valor del trabajo hecho y lo que costó:

CV = VG − CR    SV = VG − VP

Una variación del costo positiva significa que el trabajo se hizo por menos de su valor presupuestado: el proyecto está bajo presupuesto. Una negativa significa que costó más: sobre presupuesto. La variación del cronograma es el valor ganado menos el valor planificado, la diferencia monetaria entre el valor ganado y el que debería haberse ganado. Positiva significa que se ganó más valor del planeado —adelantado—; negativa, menos —atrasado. Ambas se expresan en dinero porque el valor ganado es una cantidad monetaria, y por eso la variación del cronograma es una cifra en moneda y no un número de días, un punto que sorprende a los principiantes y vale la pena interiorizar.

Los índices de rendimiento: IRC (CPI) e IRP (SPI)

Las variaciones dan la dirección y el tamaño del problema en dinero absoluto; los índices dan la eficiencia como razón, lo que hace comparables proyectos de distinto tamaño. El índice de rendimiento del costo es el valor ganado dividido entre el costo real, y el índice de rendimiento del cronograma es el valor ganado dividido entre el valor planificado:

IRC (CPI) = VG / CR    IRP (SPI) = VG / VP

Un IRC de 1.0 significa que obtienes exactamente un peso de valor por cada peso gastado; por encima de 1.0 es eficiente, por debajo es sobregasto. Un IRC de 0.8 significa que obtienes solo ochenta centavos de valor por peso, un sobrecosto serio. El IRP se lee igual contra el plan: 1.0 es en cronograma, por encima adelantado, por debajo atrasado. Un IRP de 0.9 significa que has logrado el noventa por ciento del valor que planeabas. Como son razones adimensionales, los índices son los números que más se citan en los informes de estado y los que la calculadora colorea de verde o rojo para que la salud del proyecto sea visible de un vistazo.

Ejemplos resueltos

Ejemplo 1 — el estado integrado. El ejemplo carga un proyecto con valor planificado de 1,000, valor ganado de 800, costo real de 1,200 y presupuesto total de 4,000. La variación del costo es 800 − 1,200 = −400, y la del cronograma 800 − 1,000 = −200, así que el proyecto está sobre presupuesto y atrasado.

El IRC es 800 / 1,200 = 0.67 y el IRP 800 / 1,000 = 0.80: el equipo obtiene solo sesenta y siete centavos de valor por peso y ha ganado solo el ochenta por ciento del valor planeado. El proyecto está veinte por ciento completado pero ya gastó treinta por ciento del presupuesto. Es un proyecto en verdaderos apuros en ambos frentes, y la calculadora lo dice en palabras y color.

Presiona «Cargar ejemplo» para verlo.

Ejemplo 2 — un proyecto saludable. Supón que el valor planificado, el valor ganado y el costo real son todos iguales en una fecha de estado —digamos 500 cada uno contra un presupuesto de 1,000. Entonces ambas variaciones son cero y ambos índices son exactamente 1.0: el proyecto está justo en presupuesto y en cronograma, a la mitad de ganar su presupuesto. Cualquier divergencia del valor ganado por encima de los otros dos es buena noticia, y por debajo es una advertencia. Probar distintas combinaciones construye rápido la intuición de cómo aparecen los cuatro cuadrantes —sobre o bajo presupuesto, adelantado o atrasado— en los números.

Ejemplo 3 — sobre presupuesto pero adelantado. Considera valor planificado 400, valor ganado 500, costo real 450, presupuesto 1,000. La variación del cronograma es +100 y el IRP 1.25, así que el proyecto va muy adelantado; la variación del costo es +50 y el IRC cerca de 1.11, así que también está bajo presupuesto. Es el mejor cuadrante, e ilustra que las dos dimensiones son independientes: un proyecto puede ir adelantado en una y atrasado en otra, que es justo la perspectiva que el EVM existe para dar y que el seguimiento de gasto contra presupuesto no puede.

Porcentaje completado y porcentaje gastado

Dos razones contra el presupuesto total completan el panorama. El porcentaje completado es el valor ganado dividido entre el presupuesto a la conclusión, la fracción del valor total planeado que se ha ganado hasta ahora.

El porcentaje gastado es el costo real dividido entre el presupuesto a la conclusión, la fracción del presupuesto consumida. Compararlos es una revisión rápida de salud: si has gastado treinta por ciento del presupuesto pero ganado solo veinte por ciento del valor, estás quemando dinero más rápido de lo que produces resultados, la firma de un sobrecosto.

Cuando el porcentaje completado supera al gastado, el proyecto es eficiente. La calculadora reporta ambos para que la comparación sea inmediata.

Pronosticar el costo final

La pregunta más valiosa que responde el EVM mira hacia adelante: dado el desempeño hasta ahora, ¿cuánto costará todo el proyecto? El pronóstico principal, la estimación a la conclusión, supone que la eficiencia de costo vista hasta la fecha continúa para el resto del trabajo:

EAC = BAC / IRC    VAC = BAC − EAC

Si el presupuesto es 4,000 y el IRC 0.67, el pronóstico del costo final es 4,000 / 0.67 = 6,000 —un sobrecosto del cincuenta por ciento— y la variación a la conclusión es 4,000 − 6,000 = −2,000. Esta única fórmula es la alerta temprana más rápida que tiene un proyecto: un IRC por debajo de uno, proyectado hacia adelante, cuantifica el sobrecosto mucho antes de que llegue.

La calculadora también reporta el índice de rendimiento hasta concluir, la eficiencia de costo que el trabajo restante debe alcanzar para terminar dentro del presupuesto original; cuando ese número está muy por encima del IRC actual, cumplir el presupuesto se ha vuelto irreal. Estos pronósticos suponen que el pasado predice el futuro, un supuesto fuerte.

Existen varias otras fórmulas de EAC para distintas situaciones —trabajo restante al ritmo planeado, o ponderado por costo y cronograma— y la calculadora de Estimación a la Conclusión dedicada de este silo las recorre todas; esta herramienta da el pronóstico más usado como titular.

Cómo leer los resultados

Lee primero la línea de veredicto: dice en palabras claras si el proyecto está sobre o bajo presupuesto y adelantado o atrasado. Luego lee los dos índices, coloreados —verde en o por encima de uno, rojo por debajo— para que una dimensión problemática salte a la vista. Las variaciones de costo y cronograma dan el tamaño de cada problema en dinero.

Los porcentajes completado y gastado muestran qué tan avanzado va el proyecto y si el gasto rebasa el avance. El pronóstico y la variación a la conclusión traducen el desempeño actual en un costo final proyectado, y el índice hasta concluir dice qué tan difícil tendría que ser el trabajo restante para recuperar.

La gráfica compara el valor planificado, el valor ganado y el costo real como tres barras, el panorama más claro del estado del proyecto. Exporta los números a CSV para un informe o guarda la página como PDF para una revisión.

Interpretar los cuatro cuadrantes

Como el desempeño de costo y de cronograma son independientes, cada proyecto cae en uno de cuatro cuadrantes en cualquier fecha de estado, y cada uno pide una respuesta distinta. Bajo presupuesto y adelantado es lo ideal, aunque un IRP muy alto al inicio también puede señalar que la línea base estaba inflada.

Bajo presupuesto pero atrasado suele significar que el equipo está corto de personal —barato porque se hace muy poco— y la solución suele ser agregar recursos, aceptando algo de costo para recuperar tiempo. Sobre presupuesto pero adelantado es lo opuesto: el trabajo se empuja fuerte y rápido a sobreprecio, lo que puede ser exactamente correcto ante una fecha firme o gasto descontrolado.

Sobre presupuesto y atrasado, el peor cuadrante, exige intervención inmediata porque ambas dimensiones fallan a la vez. Nombrar el cuadrante es el primer paso para elegir la respuesta, y los dos índices ubican el proyecto en él con precisión.

Qué agrega el valor ganado sobre el seguimiento de gasto contra presupuesto

La manera tradicional de rastrear un proyecto es comparar el costo real contra el presupuesto del periodo, y es peligrosamente incompleta. Supón que un proyecto presupuestado para gastar 1,000 a una fecha de estado ha gastado 1,000: en la vista tradicional va perfectamente en curso.

Pero si solo se ha completado trabajo por valor de 600, el proyecto tiene un problema serio que la comparación de gasto oculta por completo —está sobre presupuesto en base a valor y atrasado, con IRC e IRP ambos cerca de 0.6. El valor ganado atrapa esto porque pregunta no solo si el dinero se gastó sino si el trabajo se hizo por él.

Agregar una sola medición, el valor del trabajo completado, es lo que convierte un ejercicio ciego de seguimiento de gasto en un sistema genuino de medición del desempeño, y por eso las agencias gubernamentales y los grandes contratistas exigen EVM en programas mayores.

La curva S y la fecha de estado

El EVM suele visualizarse como tres curvas que suben con el tiempo: el valor planificado sigue la clásica curva S de la línea base, y el valor ganado y el costo real se grafican contra ella conforme avanza el proyecto.

En cualquier fecha de estado, las brechas verticales entre las curvas son las variaciones —la brecha entre VG y VP es la variación del cronograma, la brecha entre VG y CR es la del costo— y toda la historia de la salud del proyecto se lee de cómo divergen las tres curvas.

Esta calculadora trabaja en una sola fecha de estado, que es como se aplica el EVM en la práctica: tomas una instantánea de VP, VG y CR a un corte, calculas los índices y los comparas con el periodo anterior para ver si el desempeño mejora o empeora. Rastrear los índices en fechas de estado sucesivas es más informativo que cualquier lectura única, porque la tendencia revela si la acción correctiva funciona.

Medir el valor ganado en la práctica

La parte más difícil del EVM no es la aritmética sino medir honestamente el valor ganado, porque requiere juzgar cuánto de cada tarea en curso está realmente hecho. Existen varias convenciones para mantener disciplinado ese juicio. Los métodos de fórmula fija asignan crédito en hitos: la regla 0/100 no gana nada hasta que la tarea está totalmente completa, útil para tareas cortas donde el crédito parcial engañaría, mientras que la regla 50/50 gana la mitad del valor al empezar y el resto al terminar.

Las estimaciones de porcentaje completado dejan que quien hace el trabajo declare una fracción, flexible pero abierta al optimismo. Los hitos ponderados dividen una tarea larga en puntos de control, cada uno con una parte definida del valor. Cualquiera que sea el método, la regla de oro es medir el valor ganado igual que se presupuestó y resistir inflar el avance, porque un valor ganado sobrestimado adula los índices y esconde justo los problemas que el EVM existe para revelar.

La calculadora supone que ya mediste el VG con honestidad; su resultado es tan confiable como esa entrada.

Una limitación de la variación del cronograma que conviene entender

La variación del cronograma y el IRP tienen una peculiaridad conocida que vale la pena entender: se miden en dinero, no en tiempo, y siempre convergen a cero y uno respectivamente al final del proyecto.

Eso es porque a la conclusión el valor ganado iguala al valor planificado que iguala al presupuesto —todo el trabajo planeado se ha ganado— así que la variación del cronograma se anula y el IRP vuelve a uno incluso para un proyecto que terminó catastróficamente tarde. Cerca del final, por tanto, el IRP deja de ser un indicador confiable de cronograma y subestima cuán tarde van las cosas. Los índices de costo no comparten esta falla.

Para una métrica de cronograma que se comporte con sentido hasta el final, la técnica del cronograma ganado convierte el valor ganado en unidades de tiempo, pero la SV y el IRP clásicos de esta página siguen siendo las primeras medidas estándar y son justo lo que enseñan las certificaciones.

Variaciones porcentuales y el índice combinado

Las variaciones absolutas a menudo se reformulan como porcentajes para hacerlas comparables entre proyectos y periodos.

El porcentaje de variación del costo es la variación del costo dividida entre el valor ganado, y el del cronograma es la variación del cronograma dividida entre el valor planificado; una variación del costo de −400 sobre un valor ganado de 800 es un sobrecosto del cincuenta por ciento, una cifra mucho más alarmante que el número crudo en un proyecto pequeño.

Algunas organizaciones también rastrean una razón crítica o índice costo-cronograma combinado, el producto de IRC e IRP, como un solo número que cae cuando cualquier dimensión resbala; un valor por debajo de uno señala un proyecto que falla en costo, cronograma o ambos. Estas cifras derivadas no agregan nada que el IRC y el IRP no contengan ya, pero empaquetan la misma información de formas que convienen a distintas audiencias.

La línea base de medición del desempeño

El valor ganado solo significa algo contra una línea base sólida, y fijarla bien es el verdadero prerrequisito del método. La línea base de medición del desempeño es el presupuesto distribuido en el tiempo: el alcance desglosado en paquetes de trabajo, cada uno con un presupuesto y un periodo programado, que juntos definen la curva del valor planificado.

Si la línea base está inflada, todo índice se verá halagadoramente alto; si es irreal, los índices se verán alarmantes aun cuando el equipo va bien.

Por eso el EVM suele emparejarse con una estructura de desglose del trabajo que descompone el proyecto en piezas medibles, y por eso los cambios de alcance deben pasar por control de cambios formal que vuelva a fijar la línea base; de lo contrario el valor ganado se mide contra un plan que ya no existe.

Un recorrido paso a paso del ejemplo

Toma los números integrados y calcula todo el panorama a mano una vez. Valor planificado 1,000, valor ganado 800, costo real 1,200, presupuesto 4,000. Empieza con las variaciones: la del costo es valor ganado menos costo real, 800 − 1,200 = −400; la del cronograma es valor ganado menos valor planificado, 800 − 1,000 = −200. Ahora los índices: IRC es 800 / 1,200 = 0.667, es decir cada peso gastado produjo solo sesenta y siete centavos de valor presupuestado; IRP es 800 / 1,000 = 0.80.

Los porcentajes contra el presupuesto de 4,000 son veinte por ciento completado y treinta por ciento gastado, confirmando que el gasto corre por delante del avance. Pronosticando, la estimación a la conclusión es 4,000 / 0.667 = 6,000, un sobrecosto de 2,000, y el índice hasta concluir para aún cumplir 4,000 es (4,000 − 800) / (4,000 − 1,200) = 3,200 / 2,800 = 1.14 —el trabajo restante tendría que correr a un IRC de 1.14 cuando ha logrado solo 0.67, algo claramente irreal.

Cada cifra que muestra la calculadora se reproduce con esta aritmética.

El valor ganado en proyectos ágiles e híbridos

Suele suponerse que el EVM pertenece solo a los programas pesados guiados por un plan, pero su lógica se adapta a la entrega ágil con una pequeña traducción. En un proyecto ágil el presupuesto a la conclusión es el financiamiento total, el valor planificado es el valor de los puntos de historia o funcionalidades programadas a la fecha de estado, y el valor ganado es el valor presupuestado de los puntos realmente aceptados como terminados.

Como el ágil tiene una definición estricta de terminado, el valor ganado es sin duda más limpio de medir ahí que en proyectos tradicionales, donde el crédito parcial invita al optimismo. El IRC y el IRP se leen exactamente igual, dando a un programa ágil una revisión objetiva de salud de costo y cronograma que los gráficos de avance por sí solos no aportan.

Los proyectos híbridos, que planean a nivel de hito mientras ejecutan iterativamente, aplican el valor ganado a nivel de hito de forma natural.

Una breve historia del valor ganado

El valor ganado tiene raíces industriales que se remontan a la contabilidad de costos de fines del siglo XIX, pero su forma moderna la codificó el Departamento de Defensa de Estados Unidos en 1967 como los criterios de sistemas de control de costo y cronograma, un conjunto de treinta y cinco estándares que los grandes contratistas debían cumplir.

Durante décadas vivió sobre todo en defensa y aeroespacial, donde su disciplina se exigía en grandes contratos reembolsables. En los años noventa la industria reescribió los criterios como las guías más ligeras de sistemas de gestión del valor ganado, y la técnica se extendió a la profesión más amplia de gestión de proyectos al adoptarla la Guía del PMBOK.

Hoy es tanto un requisito contractual en grandes programas públicos como parte estándar del cuerpo de conocimientos, enseñada a todo candidato a certificación.

Errores comunes al aplicar el EVM

El error más dañino es sobrestimar el valor ganado, porque adula todo índice y esconde justo los problemas que el método existe para atrapar; mide el avance con honestidad y con la misma regla usada para presupuestar el trabajo. Un segundo es tratar el IRP como medida confiable de cronograma tarde en el proyecto, cuando deriva hacia uno sin importar el atraso; usa la tendencia del IRP en periodos anteriores, o una medida de cronograma ganado, en vez de una sola lectura tardía.

Un tercero es confundir el costo real con el costo comprometido —el dinero contratado pero aún no incurrido debe reflejarse de forma consistente, o el IRC oscilará engañosamente conforme llegan las facturas. Un cuarto es medir el valor ganado contra una línea base obsoleta tras un cambio de alcance sin volver a fijarla, lo que vuelve sin sentido ambas variaciones.

Un quinto es leer una sola fecha de estado aislada; el EVM es más poderoso como tendencia, y una instantánea no puede decir si el desempeño mejora o empeora.

Combinar el valor ganado con la ruta crítica

El valor ganado y la ruta crítica responden preguntas distintas, y leerlos juntos es mucho más informativo que cualquiera solo. El valor ganado da la salud agregada de costo y cronograma de todo el proyecto en términos monetarios; la ruta crítica dice qué actividades específicas impulsan la fecha de fin.

Un proyecto puede mostrar un IRP saludable mientras una actividad de la ruta crítica resbala, porque el valor ganado en trabajo no crítico puede enmascarar un atraso en la ruta que sí importa —justo el punto ciego detrás de la deriva del IRP al final.

La práctica disciplinada es usar el valor ganado para el tablero de alto nivel de costo y cronograma y el análisis de la ruta crítica para el diagnóstico detallado del cronograma, dejando que cada uno cubra la debilidad del otro. La calculadora de Ruta Crítica de este silo produce el lado de cronograma de ese emparejamiento.

Leer la gráfica de VP, VG y CR

La gráfica de tres barras es la manera más compacta de ver el estado de un proyecto, y una vez que aprendes a leerla el panorama entero llega de un vistazo. El valor planificado es la barra de referencia: es donde la línea base decía que estarías. El valor ganado va al lado, y la brecha entre valor ganado y planificado es la variación del cronograma hecha visual —una barra de valor ganado más corta que la planificada significa trabajo atrasado, más alta significa adelantado.

El costo real es la tercera barra, y la brecha entre valor ganado y costo real es la variación del costo. El patrón más revelador es la relación de la barra de valor ganado con las otras dos: cuando es la más corta de las tres, como en el ejemplo, el proyecto ha ganado menos de lo planeado y gastado más de lo ganado, la firma de doble problema de un proyecto atrasado y sobre presupuesto.

Presentar esta gráfica en una reunión comunica en segundos lo que una tabla de índices tarda minutos en explicar.

Un breve glosario de términos del valor ganado

VP (valor planificado): costo presupuestado del trabajo programado a la fecha de estado. VG (valor ganado): costo presupuestado del trabajo realizado. CR (costo real): costo real del trabajo realizado. BAC (presupuesto a la conclusión): presupuesto total de línea base. CV (variación del costo): VG − CR. SV (variación del cronograma): VG − VP. IRC (CPI):

índice de rendimiento del costo, VG/CR. IRP (SPI): índice de rendimiento del cronograma, VG/VP. EAC (estimación a la conclusión): costo total pronosticado, aquí BAC/IRC. ETC (estimación hasta concluir): costo restante pronosticado, EAC − CR. VAC (variación a la conclusión): BAC − EAC. TCPI:

índice de rendimiento hasta concluir, la eficiencia necesaria en el trabajo restante para cumplir una meta.

Dónde se usa el valor ganado

El EVM es la columna vertebral de la medición del desempeño en proyectos grandes, reembolsables y gubernamentales, donde con frecuencia es un requisito contractual —programas de defensa, aeroespaciales, de construcción mayor e infraestructura pública suelen exigir un sistema EVM conforme.

Pero las mismas tres mediciones escalan hacia abajo limpiamente: cualquier proyecto con una línea base de costo y una manera de juzgar el trabajo completado puede calcular IRC e IRP, y hacerlo incluso en un proyecto modesto atrapa problemas de costo y cronograma antes que la intuición.

Es un pilar de la educación en gestión de proyectos, y las mediciones VP/VG/CR, las variaciones, los índices y el pronóstico EAC de esta página son justo lo que los exámenes PMP y CAPM esperan que los candidatos calculen e interpreten. Dondequiera que un proyecto deba informar con honestidad sobre costo y cronograma a la vez, el valor ganado es el lenguaje común.

Cómo usar esta calculadora

Ingresa cuatro números en unidades monetarias consistentes: el valor planificado (el costo presupuestado del trabajo programado a la fecha de estado), el valor ganado (el costo presupuestado del trabajo realmente completado), el costo real (lo que realmente se ha gastado) y el presupuesto a la conclusión (el presupuesto total del proyecto). Presiona calcular, o presiona «Cargar ejemplo» para poblar un estado de trabajo.

Lee primero la línea de veredicto y los índices coloreados, luego las variaciones, los porcentajes y el pronóstico. Exporta el resultado a CSV o PDF para tu informe de estado. Toma una lectura nueva en cada periodo de reporte y compara los índices con el anterior —la tendencia importa más que cualquier valor único.

Para la pregunta más profunda de pronóstico sobre cuánto costará finalmente el proyecto bajo distintos supuestos, sigue el enlace a la calculadora de Estimación a la Conclusión, que extiende el EAC principal mostrado aquí a toda la familia de fórmulas de pronóstico.

Cinco ejemplos resueltos del valor ganado

Ejemplo 1: los tres números base

Valor planeado (PV) = 10,000 de trabajo que debería estar hecho; valor ganado (EV) = 8,000 de trabajo realmente completado; costo real (AC) = 9,000 gastados. Estos tres impulsan toda métrica de valor ganado.

Ejemplo 2: la variación de costo

CV = EV − AC = 8,000 − 9,000 = −1,000. Negativo significa sobre presupuesto: el trabajo hecho valía 8,000 pero costó 9,000.

Ejemplo 3: la variación del cronograma

SV = EV − PV = 8,000 − 10,000 = −2,000. Negativo significa atrasado: solo 8,000 del trabajo planeado de 10,000 está completo.

Ejemplo 4: los índices de desempeño

CPI = EV ÷ AC = 8,000 ÷ 9,000 = 0.89; SPI = EV ÷ PV = 8,000 ÷ 10,000 = 0.80. Ambos por debajo de 1.0 confirman que el proyecto está sobre costo y atrasado.

Ejemplo 5: un proyecto sano

Si EV 11,000, PV 10,000, AC 10,500: CV = +500, SV = +1,000, CPI = 1.05, SPI = 1.10 — adelantado y bajo presupuesto. Índices por encima de 1.0 son la meta.

Tres consejos de experto para el valor ganado

Gana valor por reglas, no por opinión

Define de antemano cómo se acredita el EV (0/100, 50/50 o % completado) y aplícalo consistentemente. Las estimaciones optimistas de “porcentaje completado” son la vía más rápida para corromper las métricas.

Lee costo y cronograma juntos

Un proyecto puede estar bajo presupuesto solo porque está atrasado (poco gastado porque poco hecho). Mira siempre CPI y SPI lado a lado, no uno solo.

Usa los índices para pronosticar

CPI y SPI no son solo estado — alimentan la estimación a la conclusión. Un CPI de 0.89 sostenido significa que el costo final correrá cerca de 12% sobre presupuesto salvo que cambie el desempeño.

Preguntas frecuentes

Fuentes, aviso legal y transparencia editorial

Esta calculadora aplica las fórmulas estándar del valor ganado: CV = VG − CR, SV = VG − VP, IRC = VG/CR, IRP = VG/VP, porcentaje completado = VG/BAC, porcentaje gastado = CR/BAC, el pronóstico principal EAC = BAC/IRC, VAC = BAC − EAC, y TCPI = (BAC − VG)/(BAC − CR) para cumplir el presupuesto. Es consistente con referencias estándar de gestión de proyectos como la Guía del PMBOK y el estándar de práctica de gestión del valor ganado. Esta calculadora y su guía son creadas y revisadas por el equipo de OpsCalculators; consulta nuestra Política Editorial sobre cómo se investiga, construye y prueba cada herramienta.

Los resultados son estimaciones precisas para planeación y educación, no asesoría certificada de control de proyectos, y el pronóstico supone que la eficiencia de costo a la fecha continúa para el trabajo restante. Mide el valor ganado igual que se presupuestó, y lee el IRP con cautela cerca de la conclusión, donde deriva hacia uno sin importar el atraso. OpsCalculators.com es operado por MAFHH INTERNATIONAL LTD. Tus datos se procesan en tu navegador y nunca se almacenan; consulta nuestra Política de Privacidad.