Calculadoras de Gestión de Proyectos: Ruta Crítica, PERT, Valor Ganado y Reservas

Las calculadoras de gestión de proyectos son las herramientas cuantitativas que convierten un plan de proyecto en números sobre los que un gerente puede actuar: cuánto durará el proyecto, qué actividades no pueden retrasarse sin retrasarlo, qué tan probable es una fecha objetivo, cuánto costaría terminar antes, si el trabajo hecho hasta ahora va en presupuesto y en cronograma, hacia qué costo final tiende, y qué tan grande es la reserva de contingencia que justifican los riesgos. Aplican las técnicas estándar de la gestión de proyectos, el método de la ruta crítica, PERT, la compresión del cronograma, la gestión del valor ganado y las reservas basadas en riesgo, que sustentan la práctica profesional y los cuerpos de conocimiento como el PMP. Se usan para construir y defender cronogramas, reportar estado, pronosticar resultados y dimensionar presupuestos y colchones.

Empieza con la calculadora de la ruta crítica, porque la ruta crítica y la duración del proyecto son la columna vertebral de cualquier cronograma y la entrada de casi todo lo demás. Usa la calculadora PERT cuando las duraciones de las actividades son inciertas y quieres un tiempo esperado y la probabilidad de cumplir una fecha, y la calculadora de compresión del cronograma cuando necesitas acortar el proyecto y quieres las actividades más baratas de comprimir. Para seguir un proyecto en marcha, la calculadora de gestión del valor ganado convierte el valor planificado, el valor ganado y el costo real en la salud de costo y cronograma, y la calculadora de estimación a la conclusión pronostica el costo final. La calculadora de reserva de contingencia dimensiona el colchón que justifican tus riesgos.

La ruta crítica es la cadena más larga de actividades dependientes a través de una red de proyecto, y su longitud es la duración mínima posible del proyecto. Las actividades en la ruta crítica tienen holgura total cero, lo que significa que cualquier retraso en una de ellas retrasa todo el proyecto, así que son las actividades que un gerente debe proteger y vigilar más de cerca. El método de la ruta crítica la encuentra calculando, para cada actividad, lo más temprano que puede iniciar y terminar dadas sus predecesoras (una pasada hacia adelante) y lo más tarde que puede iniciar y terminar sin retrasar el proyecto (una pasada hacia atrás); la diferencia es la holgura, y las actividades con holgura cero forman la ruta crítica. La calculadora de CPM realiza ambas pasadas e identifica la ruta y la duración a partir de tu lista de actividades y dependencias.

Ambos analizan una red de actividades para hallar la duración del proyecto y la ruta crítica, pero tratan las duraciones de forma distinta. El método de la ruta crítica usa una duración única y determinista para cada actividad y produce una duración de proyecto y una ruta crítica. PERT trata cada duración como incierta, tomando una estimación optimista, una más probable y una pesimista y combinándolas en una duración esperada y una varianza, lo que le permite estimar no solo una duración sino la probabilidad de terminar para una fecha dada. En la práctica CPM se usa cuando las duraciones se conocen bien y PERT cuando son inciertas; los dos son complementarios, y muchos proyectos corren un cronograma CPM sobre duraciones esperadas derivadas de PERT. Este hub ofrece una calculadora de CPM y una de PERT.

La gestión del valor ganado es una técnica para medir el desempeño del proyecto comparando tres cantidades en un momento dado: el valor planificado (el costo presupuestado del trabajo programado a realizar), el valor ganado (el costo presupuestado del trabajo realmente realizado) y el costo real (lo que ese trabajo realmente costó). A partir de ellas calcula la variación de costo y la de cronograma y el índice de desempeño del costo (CPI) y del cronograma (SPI), que muestran de un vistazo si el proyecto está sobre o bajo presupuesto y adelantado o atrasado, y por cuánto. Estos índices también impulsan pronósticos del costo final. Las calculadoras de valor ganado y de estimación a la conclusión computan los índices y los pronósticos a partir de tu PV, EV y AC.

La estimación a la conclusión (EAC) pronostica el costo total que alcanzará el proyecto, y hay varias fórmulas estándar según tus supuestos. Si el futuro correrá con la misma eficiencia de costo que el pasado, la EAC es el presupuesto a la conclusión dividido entre el índice de desempeño del costo. Si el trabajo restante correrá a la tasa planificada sin importar el desempeño pasado, la EAC es el costo real hasta ahora más el trabajo presupuestado restante. Otras variantes combinan el desempeño de costo y cronograma. La estimación para concluir es la EAC menos el costo real hasta ahora, la variación a la conclusión es el presupuesto menos la EAC, y el índice de desempeño del trabajo por completar es la eficiencia necesaria en el trabajo restante para aún cumplir el presupuesto. La calculadora de estimación a la conclusión computa todo esto.

Una reserva de contingencia cubre los riesgos identificados, y una forma común de dimensionarla es el método del valor monetario esperado: para cada riesgo, multiplica su probabilidad por su impacto en costo, y suma sobre los riesgos para obtener el valor esperado de la exposición al riesgo, que se convierte en la reserva de contingencia dentro de la línea base del proyecto. La reserva de gestión, mantenida por encima de la línea base para lo desconocido-desconocido, suele fijarse como un porcentaje del presupuesto por política. Este enfoque basado en riesgo es más defendible que un porcentaje plano porque liga la reserva a los riesgos reales del registro, y te permite mostrar de dónde sale el número. La calculadora de reserva de contingencia computa el valor monetario esperado de tus riesgos y la reserva a añadir.

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