Calculadora de Valor Agregado (EVM)

O gerenciamento do valor agregado (EVM) mede a saúde real de um projeto comparando o que você planejou realizar, o que realmente realizou e quanto realmente custou, tudo nas mesmas unidades monetárias.

Esta calculadora de valor agregado recebe o valor planejado, o valor agregado, o custo real e o orçamento no término em qualquer data de status e devolve as variações de custo e de prazo, os índices de desempenho IDC (CPI) e IDP (SPI), o percentual concluído e gasto, um veredito em linguagem clara sobre se o projeto está acima ou abaixo do orçamento e adiantado ou atrasado, e uma previsão do custo final.

Informe seus quatro números acima e leia onde o projeto realmente está.

O que a calculadora de valor agregado calcula

O EVM integra escopo, cronograma e custo em um único conjunto de números, e isso o torna mais honesto do que comparar o gasto com o orçamento apenas. A razão é simples: comparar o custo real com o custo planejado diz se você gastou o que esperava, mas não se realizou o trabalho por esse dinheiro. Um projeto que gastou exatamente seu orçamento poderia estar perfeitamente em dia, ou muito atrasado depois de realizar apenas metade do trabalho planejado a preço cheio. O EVM resolve a ambiguidade introduzindo um terceiro número —o valor do trabalho realmente concluído— e medindo tudo contra ele.

Esta ferramenta recebe as três medições centrais mais o orçamento total e devolve o panorama completo do status: a variação de custo e de prazo em termos monetários, os índices de desempenho de custo e prazo como razões de eficiência, o percentual do orçamento concluído e gasto, e uma previsão do custo total no término. Colore os índices para que um valor saudável seja verde e um problemático seja vermelho, e declara a situação do projeto em palavras. Esses resultados são justamente o que um relatório de status, um slide para o comitê ou um exame de gestão de projetos exige.

As três medições centrais: VP, VA e CR

O valor planejado (VP), às vezes chamado de custo orçado do trabalho agendado, é o custo orçado do trabalho que deveria ter sido concluído até a data de status segundo o plano de linha de base. É onde o plano dizia que você estaria. O valor agregado (VA), o custo orçado do trabalho realizado, é o custo orçado do trabalho que realmente foi concluído até a data de status: o valor que você genuinamente agregou, medido aos preços de linha de base. O custo real (CR), o custo real do trabalho realizado, é simplesmente o que realmente foi gasto para concluir esse trabalho.

A chave do EVM é que o valor agregado é medido a preços orçados, não reais, de modo que VA e VP são diretamente comparáveis como medidas de prazo e VA e CR o são como medidas de custo. Se uma tarefa orçada em 100 está pela metade, seu valor agregado é 50 independentemente do que a metade custou de fato. Essa única convenção é o que permite separar um problema de custo de um de prazo, coisa que nenhuma comparação simples de gasto contra orçamento consegue. A quarta entrada, o orçamento no término (BAC), é o orçamento total de linha de base de todo o projeto e ancora os percentuais e a previsão.

Variação de custo e variação de prazo

As duas variações traduzem as medições em um veredito. A variação de custo é o valor agregado menos o custo real, a diferença monetária entre o valor do trabalho feito e quanto custou:

VC = VA − CR    VPr = VA − VP

Uma variação de custo positiva significa que o trabalho foi feito por menos do que seu valor orçado: o projeto está abaixo do orçamento. Uma negativa significa que custou mais: acima do orçamento. A variação de prazo é o valor agregado menos o valor planejado, a diferença monetária entre o valor agregado e o que deveria ter sido agregado. Positiva significa que se agregou mais valor do que planejado —adiantado—; negativa, menos —atrasado. Ambas são expressas em dinheiro porque o valor agregado é uma quantidade monetária, e por isso a variação de prazo é uma cifra em moeda e não um número de dias, um ponto que surpreende os iniciantes e vale a pena internalizar.

Os índices de desempenho: IDC (CPI) e IDP (SPI)

As variações dão a direção e o tamanho do problema em dinheiro absoluto; os índices dão a eficiência como razão, o que torna comparáveis projetos de tamanhos diferentes. O índice de desempenho de custo é o valor agregado dividido pelo custo real, e o índice de desempenho de prazo é o valor agregado dividido pelo valor planejado:

IDC (CPI) = VA / CR    IDP (SPI) = VA / VP

Um IDC de 1,0 significa que você obtém exatamente um real de valor para cada real gasto; acima de 1,0 é eficiente, abaixo é gasto excessivo. Um IDC de 0,8 significa que você obtém apenas oitenta centavos de valor por real, um estouro de custo sério. O IDP se lê igual contra o plano: 1,0 é no prazo, acima adiantado, abaixo atrasado. Um IDP de 0,9 significa que você realizou noventa por cento do valor que planejava. Por serem razões adimensionais, os índices são os números mais citados nos relatórios de status e os que a calculadora colore de verde ou vermelho para que a saúde do projeto fique visível de relance.

Exemplos resolvidos

Exemplo 1 — o status integrado. O exemplo carrega um projeto com valor planejado de 1.000, valor agregado de 800, custo real de 1.200 e orçamento total de 4.000. A variação de custo é 800 − 1.200 = −400, e a de prazo 800 − 1.000 = −200, então o projeto está acima do orçamento e atrasado.

O IDC é 800 / 1.200 = 0,67 e o IDP 800 / 1.000 = 0,80: a equipe obtém apenas sessenta e sete centavos de valor por real e agregou apenas oitenta por cento do valor planejado. O projeto está vinte por cento concluído mas já gastou trinta por cento do orçamento. É um projeto em real apuro em ambas as frentes, e a calculadora o diz em palavras e cor.

Clique em «Carregar exemplo» para vê-lo.

Exemplo 2 — um projeto saudável. Suponha que o valor planejado, o valor agregado e o custo real sejam todos iguais numa data de status —digamos 500 cada contra um orçamento de 1.000. Então ambas as variações são zero e ambos os índices são exatamente 1,0: o projeto está justo no orçamento e no prazo, na metade de agregar seu orçamento. Qualquer divergência do valor agregado acima dos outros dois é boa notícia, e abaixo é um alerta. Testar diferentes combinações constrói rápido a intuição de como os quatro quadrantes —acima ou abaixo do orçamento, adiantado ou atrasado— aparecem nos números.

Exemplo 3 — acima do orçamento mas adiantado. Considere valor planejado 400, valor agregado 500, custo real 450, orçamento 1.000. A variação de prazo é +100 e o IDP 1,25, então o projeto está bem adiantado; a variação de custo é +50 e o IDC cerca de 1,11, então também está abaixo do orçamento. É o melhor quadrante, e ilustra que as duas dimensões são independentes: um projeto pode estar adiantado em uma e atrasado em outra, que é justo a perspectiva que o EVM existe para dar e que o acompanhamento de gasto contra orçamento não consegue.

Percentual concluído e percentual gasto

Duas razões contra o orçamento total completam o panorama. O percentual concluído é o valor agregado dividido pelo orçamento no término, a fração do valor total planejado agregada até agora. O percentual gasto é o custo real dividido pelo orçamento no término, a fração do orçamento consumida. Compará-los é uma verificação rápida de saúde: se você gastou trinta por cento do orçamento mas agregou apenas vinte por cento do valor, está queimando dinheiro mais rápido do que produz resultados, a assinatura de um estouro de custo. Quando o percentual concluído supera o gasto, o projeto é eficiente. A calculadora reporta ambos para que a comparação seja imediata.

Prever o custo final

A pergunta mais valiosa que o EVM responde olha para frente: dado o desempenho até agora, quanto custará todo o projeto? A previsão principal, a estimativa no término, supõe que a eficiência de custo vista até a data continua para o resto do trabalho:

EAC = BAC / IDC    VAC = BAC − EAC

Se o orçamento é 4.000 e o IDC 0,67, a previsão do custo final é 4.000 / 0,67 = 6.000 —um estouro de cinquenta por cento— e a variação no término é 4.000 − 6.000 = −2.000. Esta única fórmula é o alerta antecipado mais rápido que um projeto tem: um IDC abaixo de um, projetado para frente, quantifica o estouro muito antes de ele chegar.

A calculadora também reporta o índice de desempenho para terminar, a eficiência de custo que o trabalho restante deve alcançar para terminar dentro do orçamento original; quando esse número está muito acima do IDC atual, cumprir o orçamento tornou-se irreal. Essas previsões supõem que o passado prevê o futuro, uma suposição forte.

Existem várias outras fórmulas de EAC para diferentes situações —trabalho restante ao ritmo planejado, ou ponderado por custo e prazo— e a calculadora de Estimativa no Término dedicada deste silo percorre todas; esta ferramenta dá a previsão mais usada como destaque.

Como ler os resultados

Leia primeiro a linha de veredito: diz em palavras claras se o projeto está acima ou abaixo do orçamento e adiantado ou atrasado. Depois leia os dois índices, coloridos —verde em ou acima de um, vermelho abaixo— para que uma dimensão problemática salte aos olhos. As variações de custo e prazo dão o tamanho de cada problema em dinheiro.

Os percentuais concluído e gasto mostram o quanto o projeto avançou e se o gasto ultrapassa o avanço. A previsão e a variação no término traduzem o desempenho atual em um custo final projetado, e o índice para terminar diz o quão difícil o trabalho restante teria de ser para recuperar. O gráfico compara o valor planejado, o valor agregado e o custo real como três barras, o panorama mais claro do status do projeto.

Exporte os números para CSV para um relatório ou salve a página como PDF para uma revisão.

Interpretar os quatro quadrantes

Como o desempenho de custo e de prazo são independentes, cada projeto cai em um de quatro quadrantes em qualquer data de status, e cada um pede uma resposta distinta. Abaixo do orçamento e adiantado é o ideal, embora um IDP muito alto no início também possa sinalizar que a linha de base estava inflada.

Abaixo do orçamento mas atrasado costuma significar que a equipe está com falta de pessoal —barato porque se faz muito pouco— e a solução costuma ser adicionar recursos, aceitando algum custo para recuperar tempo. Acima do orçamento mas adiantado é o oposto: o trabalho é empurrado forte e rápido a sobrepreço, o que pode ser exatamente certo diante de um prazo firme ou gasto descontrolado.

Acima do orçamento e atrasado, o pior quadrante, exige intervenção imediata porque ambas as dimensões falham ao mesmo tempo. Nomear o quadrante é o primeiro passo para escolher a resposta, e os dois índices posicionam o projeto nele com precisão.

O que o valor agregado acrescenta sobre o acompanhamento de gasto contra orçamento

A maneira tradicional de acompanhar um projeto é comparar o custo real com o orçamento do período, e é perigosamente incompleta. Suponha que um projeto orçado para gastar 1.000 até uma data de status tenha gastado 1.000: na visão tradicional está perfeitamente em dia.

Mas se apenas 600 em valor de trabalho foi concluído, o projeto tem um problema sério que a comparação de gasto esconde por completo —está acima do orçamento em base de valor e atrasado, com IDC e IDP ambos perto de 0,6. O valor agregado apanha isso porque pergunta não apenas se o dinheiro foi gasto mas se o trabalho foi feito por ele.

Acrescentar uma única medição, o valor do trabalho concluído, é o que transforma um exercício cego de acompanhamento de gasto em um sistema genuíno de medição de desempenho, e por isso agências governamentais e grandes contratantes exigem EVM em programas maiores.

A curva S e a data de status

O EVM costuma ser visualizado como três curvas subindo ao longo do tempo: o valor planejado segue a clássica curva S da linha de base, e o valor agregado e o custo real são plotados contra ela conforme o projeto avança.

Em qualquer data de status, as lacunas verticais entre as curvas são as variações —a lacuna entre VA e VP é a variação de prazo, a lacuna entre VA e CR é a de custo— e toda a história da saúde do projeto se lê de como as três curvas divergem.

Esta calculadora trabalha em uma única data de status, que é como o EVM é aplicado na prática: você tira um instantâneo de VP, VA e CR num corte, calcula os índices e os compara com o período anterior para ver se o desempenho melhora ou piora. Acompanhar os índices em datas de status sucessivas é mais informativo do que qualquer leitura única, porque a tendência revela se a ação corretiva funciona.

Medir o valor agregado na prática

A parte mais difícil do EVM não é a aritmética, mas medir honestamente o valor agregado, porque exige julgar quanto de cada tarefa em andamento está realmente feito. Existem várias convenções para manter esse julgamento disciplinado. Os métodos de fórmula fixa atribuem crédito em marcos: a regra 0/100 não agrega nada até a tarefa estar totalmente concluída, útil para tarefas curtas onde o crédito parcial enganaria, enquanto a regra 50/50 agrega metade do valor ao iniciar e o resto ao terminar.

As estimativas de percentual concluído deixam quem faz o trabalho declarar uma fração, flexível mas aberta ao otimismo. Os marcos ponderados dividem uma tarefa longa em pontos de controle, cada um com uma parcela definida do valor. Qualquer que seja o método, a regra de ouro é medir o valor agregado do mesmo modo que foi orçado e resistir a inflar o avanço, porque um valor agregado superestimado adula os índices e esconde justamente os problemas que o EVM existe para revelar.

A calculadora supõe que você já mediu o VA com honestidade; seu resultado é tão confiável quanto essa entrada.

Uma limitação da variação de prazo a entender

A variação de prazo e o IDP têm uma peculiaridade conhecida que vale a pena entender: são medidos em dinheiro, não em tempo, e sempre convergem para zero e um respectivamente no fim do projeto.

Isso porque no término o valor agregado iguala o valor planejado que iguala o orçamento —todo o trabalho planejado foi agregado— então a variação de prazo se anula e o IDP volta a um mesmo para um projeto que terminou catastroficamente atrasado. Perto do fim, portanto, o IDP deixa de ser um indicador confiável de prazo e subestima o quão atrasadas as coisas estão. Os índices de custo não compartilham essa falha.

Para uma métrica de prazo que se comporte com sentido até o fim, a técnica do prazo agregado converte o valor agregado em unidades de tempo, mas a VPr e o IDP clássicos desta página continuam as primeiras medidas padrão e são justo o que as certificações ensinam.

Variações percentuais e o índice combinado

As variações absolutas frequentemente são reformuladas como percentuais para torná-las comparáveis entre projetos e períodos.

O percentual de variação de custo é a variação de custo dividida pelo valor agregado, e o de prazo é a variação de prazo dividida pelo valor planejado; uma variação de custo de −400 sobre um valor agregado de 800 é um estouro de custo de cinquenta por cento, uma cifra bem mais alarmante que o número cru num projeto pequeno.

Algumas organizações também acompanham uma razão crítica ou índice custo-prazo combinado, o produto de IDC e IDP, como um único número que cai quando qualquer dimensão escorrega; um valor abaixo de um sinaliza um projeto falhando em custo, prazo ou ambos. Essas cifras derivadas não acrescentam nada que o IDC e o IDP já não contenham, mas empacotam a mesma informação de formas que convêm a diferentes audiências.

A linha de base de medição do desempenho

O valor agregado só significa algo contra uma linha de base sólida, e fixá-la bem é o verdadeiro pré-requisito do método. A linha de base de medição do desempenho é o orçamento distribuído no tempo: o escopo desdobrado em pacotes de trabalho, cada um com um orçamento e um período agendado, que juntos definem a curva do valor planejado.

Se a linha de base estiver inflada, todo índice parecerá lisonjeiramente alto; se for irreal, os índices parecerão alarmantes mesmo quando a equipe vai bem.

Por isso o EVM costuma ser emparelhado com uma estrutura analítica do projeto que decompõe o projeto em peças mensuráveis, e por isso as mudanças de escopo devem passar por controle de mudanças formal que refaça a linha de base; caso contrário o valor agregado é medido contra um plano que já não existe.

Um passo a passo do exemplo

Pegue os números integrados e calcule todo o panorama à mão uma vez. Valor planejado 1.000, valor agregado 800, custo real 1.200, orçamento 4.000. Comece pelas variações: a de custo é valor agregado menos custo real, 800 − 1.200 = −400; a de prazo é valor agregado menos valor planejado, 800 − 1.000 = −200. Agora os índices: IDC é 800 / 1.200 = 0,667, ou seja cada real gasto produziu apenas sessenta e sete centavos de valor orçado; IDP é 800 / 1.000 = 0,80.

Os percentuais contra o orçamento de 4.000 são vinte por cento concluído e trinta por cento gasto, confirmando que o gasto corre à frente do avanço. Prevendo, a estimativa no término é 4.000 / 0,667 = 6.000, um estouro de 2.000, e o índice para terminar para ainda cumprir 4.000 é (4.000 − 800) / (4.000 − 1.200) = 3.200 / 2.800 = 1,14 —o trabalho restante teria de correr a um IDC de 1,14 quando conseguiu apenas 0,67, algo claramente irreal.

Cada cifra que a calculadora mostra é reproduzida por esta aritmética.

O valor agregado em projetos ágeis e híbridos

Costuma-se supor que o EVM pertence só aos programas pesados guiados por um plano, mas sua lógica se adapta à entrega ágil com uma pequena tradução. Num projeto ágil o orçamento no término é o financiamento total, o valor planejado é o valor dos pontos de história ou funcionalidades agendados até a data de status, e o valor agregado é o valor orçado dos pontos realmente aceitos como prontos.

Como o ágil tem uma definição estrita de pronto, o valor agregado é sem dúvida mais limpo de medir ali do que em projetos tradicionais, onde o crédito parcial convida ao otimismo. O IDC e o IDP se leem exatamente igual, dando a um programa ágil uma verificação objetiva de saúde de custo e prazo que os gráficos de avanço sozinhos não fornecem.

Os projetos híbridos, que planejam no nível de marco enquanto executam iterativamente, aplicam o valor agregado no nível de marco naturalmente.

Uma breve história do valor agregado

O valor agregado tem raízes industriais que remontam à contabilidade de custos do fim do século XIX, mas sua forma moderna foi codificada pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos em 1967 como os critérios de sistemas de controle de custo e prazo, um conjunto de trinta e cinco padrões que os grandes contratantes tinham de cumprir.

Por décadas viveu sobretudo em defesa e aeroespacial, onde sua disciplina era exigida em grandes contratos reembolsáveis. Nos anos noventa a indústria reescreveu os critérios como as diretrizes mais leves de sistemas de gerenciamento do valor agregado, e a técnica se espalhou para a profissão mais ampla de gestão de projetos ao ser adotada pelo Guia PMBOK.

Hoje é tanto um requisito contratual em grandes programas públicos quanto parte padrão do corpo de conhecimento, ensinada a todo candidato à certificação.

Erros comuns ao aplicar o EVM

O erro mais danoso é superestimar o valor agregado, porque adula todo índice e esconde justo os problemas que o método existe para apanhar; meça o avanço com honestidade e com a mesma regra usada para orçar o trabalho. Um segundo é tratar o IDP como medida confiável de prazo tarde no projeto, quando ele deriva para um independentemente do atraso; use a tendência do IDP em períodos anteriores, ou uma medida de prazo agregado, em vez de uma única leitura tardia.

Um terceiro é confundir o custo real com o custo comprometido —o dinheiro contratado mas ainda não incorrido deve ser refletido de forma consistente, ou o IDC oscilará enganosamente conforme as faturas chegam. Um quarto é medir o valor agregado contra uma linha de base obsoleta após uma mudança de escopo sem refazê-la, o que torna sem sentido ambas as variações.

Um quinto é ler uma única data de status isolada; o EVM é mais poderoso como tendência, e um instantâneo não pode dizer se o desempenho melhora ou piora.

Combinar o valor agregado com o caminho crítico

O valor agregado e o caminho crítico respondem a perguntas distintas, e lê-los juntos é muito mais informativo do que qualquer um sozinho. O valor agregado dá a saúde agregada de custo e prazo de todo o projeto em termos monetários; o caminho crítico diz quais atividades específicas impulsionam a data de término.

Um projeto pode mostrar um IDP saudável enquanto uma atividade do caminho crítico escorrega, porque o valor agregado em trabalho não crítico pode mascarar um atraso no caminho que de fato importa —justo o ponto cego por trás da deriva do IDP no fim.

A prática disciplinada é usar o valor agregado para o painel de alto nível de custo e prazo e a análise do caminho crítico para o diagnóstico detalhado do cronograma, deixando cada um cobrir a fraqueza do outro. A calculadora de Caminho Crítico deste silo produz o lado de cronograma desse emparelhamento.

Ler o gráfico de VP, VA e CR

O gráfico de três barras é a maneira mais compacta de ver o status de um projeto, e uma vez que você aprende a lê-lo o panorama inteiro chega de relance. O valor planejado é a barra de referência: é onde a linha de base dizia que você estaria. O valor agregado fica ao lado, e a lacuna entre valor agregado e planejado é a variação de prazo tornada visual —uma barra de valor agregado mais curta que a planejada significa trabalho atrasado, mais alta significa adiantado.

O custo real é a terceira barra, e a lacuna entre valor agregado e custo real é a variação de custo. O padrão mais revelador é a relação da barra de valor agregado com as outras duas: quando é a mais curta das três, como no exemplo, o projeto agregou menos do que o planejado e gastou mais do que agregou, a assinatura de duplo problema de um projeto atrasado e acima do orçamento.

Apresentar este gráfico numa reunião comunica em segundos o que uma tabela de índices leva minutos para explicar.

Um breve glossário de termos do valor agregado

VP (valor planejado): custo orçado do trabalho agendado até a data de status. VA (valor agregado): custo orçado do trabalho realizado. CR (custo real): custo real do trabalho realizado. BAC (orçamento no término): orçamento total de linha de base. VC (variação de custo): VA − CR. VPr (variação de prazo): VA − VP. IDC (CPI):

índice de desempenho de custo, VA/CR. IDP (SPI): índice de desempenho de prazo, VA/VP. EAC (estimativa no término): custo total previsto, aqui BAC/IDC. ETC (estimativa para terminar): custo restante previsto, EAC − CR. VAC (variação no término): BAC − EAC. TCPI:

índice de desempenho para terminar, a eficiência necessária no trabalho restante para cumprir uma meta.

Onde o valor agregado é usado

O EVM é a espinha dorsal da medição de desempenho em projetos grandes, reembolsáveis e governamentais, onde frequentemente é um requisito contratual —programas de defesa, aeroespaciais, de construção de grande porte e infraestrutura pública costumam exigir um sistema EVM conforme.

Mas as mesmas três medições escalam para baixo de forma limpa: qualquer projeto com uma linha de base de custo e uma maneira de julgar o trabalho concluído pode calcular IDC e IDP, e fazê-lo mesmo num projeto modesto apanha problemas de custo e prazo antes da intuição.

É um pilar da educação em gestão de projetos, e as medições VP/VA/CR, as variações, os índices e a previsão EAC desta página são justo o que os exames PMP e CAPM esperam que os candidatos calculem e interpretem. Onde quer que um projeto deva reportar com honestidade sobre custo e prazo ao mesmo tempo, o valor agregado é a língua comum.

Como usar esta calculadora

Informe quatro números em unidades monetárias consistentes: o valor planejado (o custo orçado do trabalho agendado até a data de status), o valor agregado (o custo orçado do trabalho realmente concluído), o custo real (o que realmente foi gasto) e o orçamento no término (o orçamento total do projeto). Clique em calcular, ou clique em «Carregar exemplo» para preencher um status de trabalho. Leia primeiro a linha de veredito e os índices coloridos, depois as variações, os percentuais e a previsão. Exporte o resultado para CSV ou PDF para o seu relatório de status.

Faça uma leitura nova a cada período de relatório e compare os índices com o anterior —a tendência importa mais que qualquer valor único. Para a pergunta mais profunda de previsão sobre quanto o projeto custará no fim sob diferentes suposições, siga o link para a calculadora de Estimativa no Término, que estende o EAC principal mostrado aqui para toda a família de fórmulas de previsão.

Lembre-se de que o valor do valor agregado cresce com o hábito: uma única leitura já é mais informativa que um relatório de gasto, e uma série de leituras período após período transforma problemas de custo e prazo em algo que você vê chegar em vez de algo que apenas chega.

Cinco exemplos resolvidos do valor agregado

Exemplo 1: os três números base

Valor planejado (PV) = 10.000 de trabalho que deveria estar feito; valor agregado (EV) = 8.000 de trabalho realmente concluído; custo real (AC) = 9.000 gastos. Esses três impulsionam toda métrica de valor agregado.

Exemplo 2: a variação de custo

CV = EV − AC = 8.000 − 9.000 = −1.000. Negativo significa acima do orçamento: o trabalho feito valia 8.000 mas custou 9.000.

Exemplo 3: a variação de prazo

SV = EV − PV = 8.000 − 10.000 = −2.000. Negativo significa atrasado: só 8.000 do trabalho planejado de 10.000 está concluído.

Exemplo 4: os índices de desempenho

CPI = EV ÷ AC = 8.000 ÷ 9.000 = 0,89; SPI = EV ÷ PV = 8.000 ÷ 10.000 = 0,80. Ambos abaixo de 1,0 confirmam que o projeto está acima do custo e atrasado.

Exemplo 5: um projeto saudável

Se EV 11.000, PV 10.000, AC 10.500: CV = +500, SV = +1.000, CPI = 1,05, SPI = 1,10 — adiantado e abaixo do orçamento. Índices acima de 1,0 são a meta.

Três dicas de especialista para o valor agregado

Agregue valor por regras, não por opinião

Defina de antemão como o EV é creditado (0/100, 50/50 ou % concluído) e aplique-o de forma consistente. Estimativas otimistas de “percentual concluído” são o caminho mais rápido para corromper as métricas.

Leia custo e prazo juntos

Um projeto pode estar abaixo do orçamento só porque está atrasado (pouco gasto porque pouco feito). Olhe sempre CPI e SPI lado a lado, não um só.

Use os índices para prever

CPI e SPI não são só status — alimentam a estimativa na conclusão. Um CPI de 0,89 sustentado significa que o custo final correrá cerca de 12% acima do orçamento a menos que o desempenho mude.

Perguntas frequentes

Fontes, aviso legal e transparência editorial

Esta calculadora aplica as fórmulas padrão do valor agregado: VC = VA − CR, VPr = VA − VP, IDC = VA/CR, IDP = VA/VP, percentual concluído = VA/BAC, percentual gasto = CR/BAC, a previsão principal EAC = BAC/IDC, VAC = BAC − EAC, e TCPI = (BAC − VA)/(BAC − CR) para cumprir o orçamento. É consistente com referências padrão de gestão de projetos como o Guia PMBOK e o padrão de prática de gerenciamento do valor agregado. Esta calculadora e o guia são criados e revisados pela equipe da OpsCalculators; veja nossa Política Editorial sobre como cada ferramenta é pesquisada, construída e testada.

Os resultados são estimativas precisas para planejamento e educação, não aconselhamento certificado de controle de projetos, e a previsão pressupõe que a eficiência de custo até a data continua para o trabalho restante. Meça o valor agregado do mesmo modo que foi orçado, e leia o IDP com cautela perto da conclusão, onde ele deriva para um independentemente do atraso. A OpsCalculators.com é operada pela MAFHH INTERNATIONAL LTD. Seus dados são processados no seu navegador e nunca armazenados; veja nossa Política de Privacidade.