Calculadora de Compresión de Cronograma (Crashing)

La compresión del cronograma (crashing) es la técnica de acortar un proyecto agregando recursos a las actividades correctas al menor costo adicional posible.

Esta calculadora de compresión de cronograma toma el tiempo y el costo normales y límite de cada actividad, calcula la pendiente de costo y la compresión máxima de cada una y ejecuta el algoritmo de menor costo a lo largo de la ruta crítica —recalculando la ruta crítica después de cada paso— para alcanzar una duración objetivo o el cronograma más corto factible.

Devuelve la secuencia de compresión, el costo adicional de cada paso, la duración y el costo del proyecto acumulados y toda la curva de compromiso tiempo–costo. Captura tus actividades arriba y lee la manera más barata de terminar antes.

Qué calcula la calculadora de compresión del cronograma

Todo proyecto tiene un cronograma normal, el plan que seguirías si el costo fuera la única preocupación, y un conjunto de maneras de comprar tiempo gastando dinero. La compresión cuantifica ese compromiso. Para cada actividad proporcionas un tiempo normal y su costo directo normal, y un tiempo límite —lo más que la actividad puede comprimirse— con su costo límite más alto. A partir de esos cuatro números la calculadora deriva dos cantidades que gobiernan toda decisión de compresión: la pendiente de costo, que es el costo adicional por unidad de tiempo ahorrada, y la compresión máxima, que es cuántas unidades puede acortarse la actividad.

La herramienta luego comprime el proyecto. Partiendo del cronograma normal, repetidamente halla la ruta crítica, identifica la manera más barata de acortarla en una unidad de tiempo, aplica esa compresión y recalcula, porque comprimir una actividad puede cambiar cuál ruta es crítica. Continúa hasta alcanzar la duración objetivo que fijes o, si dejas el objetivo en blanco, hasta que ninguna actividad crítica pueda comprimirse más. En cada paso registra qué actividad se comprimió, el costo de ese paso, la nueva duración del proyecto y el nuevo costo total, y traza la curva de compromiso tiempo–costo resultante. El resultado es un plan de compresión completo y auditable, no un solo número.

La pendiente de costo: costo límite por unidad de tiempo

La pendiente de costo es el corazón de la compresión. Responde la pregunta que todo gerente hace cuando una fecha se atrasa: ¿cuánto costará recuperar un día? Para una actividad es la diferencia entre el costo límite y el costo normal, dividida entre el número de unidades de tiempo ahorradas entre las duraciones normal y límite:

Pendiente de costo = (costo límite − costo normal) / (tiempo normal − tiempo límite)

Una actividad con tiempo normal de cinco días a un costo de cincuenta y tiempo límite de tres días a un costo de setenta tiene una pendiente de costo de (70 − 50) / (5 − 3) = 10 por día. Ese es el precio de cada uno de los dos días que esta actividad puede ahorrar. Se supone que la pendiente de costo es constante en el rango comprimible, que es la aproximación lineal estándar; convierte un compromiso complicado en un precio unitario simple que puede compararse directamente entre actividades. La actividad con la pendiente de costo más baja es el lugar más barato para comprar tiempo, y la compresión siempre empieza ahí.

Compresión máxima y el límite de compresión

La compresión máxima de una actividad es simplemente su tiempo normal menos su tiempo límite: el total de unidades en que puede comprimirse. Una actividad que no puede acortarse tiene una compresión máxima de cero y una pendiente de costo infinita, y la calculadora nunca la elegirá.

La compresión máxima importa porque acota cuánto tiempo puede aportar cualquier actividad, y porque la propia duración más corta posible del proyecto se alcanza cuando cada actividad de la ruta vinculante se ha comprimido a su límite. Más allá de ese punto, gastar más dinero no compra más tiempo, y la calculadora se detiene.

Conocer de antemano el límite de compresión de cada actividad te dice dónde está el piso duro del cronograma antes de gastar nada.

El algoritmo de compresión de menor costo

La compresión se rige por dos reglas que esta calculadora sigue con exactitud. La primera es que solo importan las actividades de la ruta crítica: acortar una actividad con holgura no hace nada por la fecha de fin del proyecto, solo consume esa holgura. Así que el dinero de compresión debe gastarse en la ruta crítica. La segunda regla es gastarlo en orden de pendiente de costo, del más barato primero, porque eso extrae la mayor compresión por unidad de dinero.

El algoritmo procede entonces en pasos de una unidad. Halla la ruta crítica actual, lista las actividades críticas que aún tienen capacidad de compresión y selecciona la manera de menor costo de acortar el proyecto en una unidad. Luego comprime esa actividad en una unidad, suma su pendiente de costo al total acumulado y recalcula la red.

Recalcular es esencial: a medida que la ruta crítica se acorta, una ruta antes no crítica puede alcanzarla y volverse crítica también, momento en que la restricción vinculante cambia. El proceso se repite hasta cumplir el objetivo o hasta que no sea posible más compresión.

Cada iteración es una fila en la tabla de pasos, para que puedas rastrear exactamente cómo evolucionaron el cronograma y el costo.

Cuando hay más de una ruta crítica

La sutileza que hace tropezar a la mayoría de los cálculos a mano son las rutas críticas paralelas. Una vez que dos rutas por la red son ambas críticas, acortar el proyecto en una unidad exige acortar cada ruta crítica en una unidad al mismo tiempo. Hay dos maneras: comprimir una sola actividad que esté en todas las rutas críticas, o comprimir una actividad en cada ruta simultáneamente.

La calculadora evalúa ambas opciones y elige la más barata: una actividad compartida suele ser la ganga, pero a veces dos actividades baratas separadas superan a una compartida cara. Este es exactamente el cálculo tedioso y propenso a errores a mano, y hacerlo bien es donde una herramienta automatizada gana su lugar.

Cuando ninguna combinación puede acortar cada ruta crítica, el proyecto llegó a su límite de compresión y la calculadora se detiene.

Ejemplos resueltos

Ejemplo 1 — la red integrada. El ejemplo carga una red pequeña: A (inicio), luego B y C ambas después de A, luego D después de B y C. Los tiempos normales dan una duración de proyecto de diez, con la ruta crítica A–B–D. La actividad crítica más barata de comprimir es A, con pendiente de costo de cuatro, así que los primeros pasos comprimen A.

Cuando A llega a su límite y la red se recalcula, el algoritmo pasa a la siguiente opción crítica más barata, y si B y C se vuelven críticas conjuntamente evalúa comprimir una actividad compartida frente a una en cada ruta. La tabla de pasos muestra toda la secuencia, terminando en la duración mínima factible con el costo adicional total.

Presiona «Cargar ejemplo» y léela fila por fila.

Ejemplo 2 — un proyecto en serie simple. Si tres actividades corren estrictamente en secuencia, cada una es crítica, y la compresión simplemente elige la actividad de menor pendiente repetidamente hasta que esa actividad alcanza su límite, luego la siguiente más baja, y así.

Supón que A puede ahorrar dos días a 5 por día, B un día a 8 y C un día a 6. Para recortar dos días comprimes A dos veces con un costo adicional de diez; para recortar un tercer día comprimes C por seis más. El orden siempre es la pendiente más barata primero, y el total acumulado sube la curva tiempo–costo un paso a la vez.

Este es el caso puro que muestra la lógica sin la complicación de las rutas paralelas.

Ejemplo 3 — leer la curva de compromiso. La gráfica traza el costo directo total contra la duración del proyecto, empezando en el punto normal a la derecha y subiendo hacia la izquierda a medida que el proyecto se comprime. Su pendiente en cada segmento es la pendiente de costo de la actividad comprimida en ese paso, así que la curva se hace más empinada a medida que se agotan las opciones baratas y solo quedan las caras. Esa creciente inclinación es la firma visual de los rendimientos decrecientes: los primeros días comprados son baratos, los últimos son caros. Leer dónde la curva se dobla bruscamente te dice dónde deja de valer la pena seguir comprimiendo.

Cómo leer los resultados

El titular indica la duración a la que se comprimió el proyecto y el costo adicional total para lograrlo. La cuadrícula de métricas da la duración normal y el costo directo normal, la duración comprimida, el costo adicional total y el costo total resultante.

La tabla de actividades lista cada actividad con sus tiempos normal y límite, su pendiente de costo calculada y su compresión máxima, para que veas de un vistazo qué actividades son baratas de comprimir y cuáles no pueden comprimirse. La tabla de pasos es el plan de compresión: cada fila nombra la actividad o actividades comprimidas en ese paso, el costo del paso y la duración y el costo total del proyecto después.

La gráfica traza la curva de compromiso tiempo–costo. Exporta la tabla de pasos a CSV para adjuntarla a un plan de recuperación o guarda la página como PDF para una solicitud de cambio.

Compresión frente a ejecución rápida

La compresión es una de dos técnicas clásicas de compresión del cronograma, y conviene saber cuándo recurrir a la otra. La ejecución rápida (fast-tracking) acorta un proyecto traslapando actividades planeadas en secuencia —comenzando una sucesora antes de que su predecesora termine del todo. Su gran ventaja es que no cuesta dinero; su costo es riesgo, porque ahora corren en paralelo actividades separadas por una razón, y el retrabajo se vuelve más probable si la actividad anterior cambia.

La compresión (crashing), en cambio, mantiene intacta la secuencia y compra tiempo agregando recursos, así que siempre cuesta dinero pero no aumenta el riesgo lógico de la misma manera. La práctica usual es ejecutar rápido primero, donde traslapar es seguro, y comprimir después, gastando dinero solo donde la ejecución rápida no ayuda o sería demasiado riesgosa.

Esta calculadora modela la compresión; la decisión de ejecución rápida es cuestión de juicio sobre qué dependencias son verdaderamente obligatorias.

Costo directo, costo indirecto y la duración óptima

La compresión que se calcula aquí rastrea el costo directo —el costo de las actividades mismas— que sube a medida que el proyecto se comprime. Pero un proyecto también carga costos indirectos: gastos generales, supervisión, renta de equipo, financiamiento y a veces daños liquidados, todos los cuales se acumulan por unidad de tiempo y por tanto bajan a medida que el proyecto se acorta.

La duración económicamente óptima es la que minimiza el total de costo directo más indirecto, y suele estar entre el cronograma normal y el totalmente comprimido. La curva de costo directo que esta calculadora produce es justo la entrada que necesitas para ese análisis: agrega tu costo indirecto por día, suma las dos curvas y el mínimo del total es la duración de menor costo.

Comprimir hasta el cronograma mínimo factible rara vez es la opción más barata una vez que se sopesan los ahorros indirectos y cualquier penalización por fecha, por lo que la curva de compromiso, no solo el punto mínimo, es el resultado valioso.

Cuándo comprimir un proyecto

La compresión es una respuesta a un problema de cronograma, y conviene tener claro el disparador. El más común es una fecha límite comprometida que el cronograma normal no puede cumplir, ya sea impuesta por un contrato, una ventana de mercado, una fecha regulatoria o una dependencia aguas abajo. Otro es la recuperación: el proyecto se atrasó y debe volver a su fin de línea base.

Un tercero es la oportunidad: terminar antes vale más de lo que cuesta, quizá por un bono de terminación anticipada o porque los recursos se necesitan en otro lado. En todos los casos la compresión responde la misma pregunta —cuál es la manera de menor costo de alcanzar la fecha requerida— y la pendiente de costo es la moneda de la decisión.

La compresión no es una optimización rutinaria para aplicar a todo proyecto; es una compra deliberada de tiempo, justificada cuando el valor del tiempo comprado supera su costo.

El momento de la decisión importa tanto como tomarla. Comprimir temprano, cuando aún queda por delante la mayor parte de la duración de una actividad, compra toda la compresión que la pendiente de costo promete; comprimir una actividad que ya va a la mitad solo puede comprimir su porción restante, así que el mismo dinero compra menos tiempo.

Por eso las decisiones de recuperación tomadas tarde en un atraso son tan caras: las actividades baratas, largas y tempranas que habrían sido el lugar natural para comprar tiempo ya quedaron atrás, dejando solo las actividades cortas y caras cerca de la fecha límite.

La lección es vigilar la ruta crítica de forma continua contra la línea base y actuar sobre una fecha amenazada mientras las opciones baratas aún están disponibles, en lugar de esperar hasta que el atraso sea innegable.

Errores comunes al comprimir

El error más frecuente es comprimir una actividad no crítica, que gasta dinero y no ahorra tiempo; confirma siempre que una actividad esté en la ruta crítica actual antes de comprimirla. El segundo es no recalcular la ruta crítica después de cada compresión, lo que lleva a sobrecomprimir una ruta mientras otra se vuelve silenciosamente la restricción vinculante; la calculadora recalcula automáticamente, pero los cálculos a mano a menudo lo omiten.

El tercero es ignorar las rutas críticas paralelas y comprimir solo una de ellas, lo que de nuevo no compra tiempo de proyecto porque la otra ruta aún gobierna. El cuarto es comprimir más allá del punto donde los ahorros indirectos justifican el costo directo, tratando la duración mínima factible como la meta en vez de la duración de menor costo total.

El quinto es confiar demasiado en el supuesto de pendiente constante; los costos de compresión reales pueden subir de forma no lineal al acercarse una actividad a su límite físico, así que la última unidad puede costar más de lo que dice el modelo. Tenerlos presentes convierte la compresión de un instrumento tosco en uno preciso.

Leer la curva de compromiso tiempo–costo en detalle

La curva de compromiso es el resultado más informativo de un análisis de compresión y merece una lectura cuidadosa. Su punto más a la derecha es el cronograma normal: la mayor duración al menor costo directo. Cada paso a la izquierda es una unidad de tiempo comprada, y el ascenso vertical de ese paso es exactamente la pendiente de costo de la actividad comprimida para comprarlo.

Como el algoritmo siempre gasta primero el dinero más barato, los pasos suben suave al principio y empinado después, dando a la curva su forma convexa característica. Esa convexidad no es un accidente; es la expresión matemática de los rendimientos decrecientes, y significa que el costo marginal del tiempo siempre aumenta a medida que comprimes.

La pendiente de la curva en cualquier duración es el costo marginal actual de una unidad más de tiempo —útil al negociar una fecha—, y el punto donde la curva se dobla bruscamente marca el límite práctico de la compresión económica.

Un recorrido paso a paso del ejemplo

La red integrada hace concreto el algoritmo. La actividad A inicia el proyecto y toma tres unidades a un costo normal de diez, comprimible a dos unidades a un costo de catorce, así que su pendiente de costo es cuatro y puede ahorrar una unidad. La actividad B sigue a A, cinco unidades normal comprimible a tres, pendiente diez, dos unidades disponibles. La actividad C también sigue a A, cuatro unidades comprimible a tres, pendiente tres, una unidad disponible.

La actividad D sigue a B y C, dos unidades comprimible a una, pendiente siete, una unidad disponible. Con tiempos normales la ruta A–B–D corre tres más cinco más dos, o diez unidades, mientras A–C–D corre tres más cuatro más dos, o nueve; la duración del proyecto es diez y la ruta crítica es A–B–D.

La actividad crítica más barata es A a cuatro, así que se comprime A; luego, recalculando, el algoritmo elige entre las críticas restantes, y como D es compartida por ambas rutas, comprimirla acorta las dos a la vez: una actividad compartida es el corte eficiente. La tabla de pasos registra cada movimiento con su costo.

La compresión como problema de programación lineal

La regla del más barato primero que usa esta calculadora es el método clásico a mano, y para el modelo lineal de actividades independientes da la compresión óptima de menor costo a cada duración. Vale saber que el mismo problema puede plantearse formalmente como un programa lineal: minimizar el costo total de compresión sujeto a que la cantidad comprimida de cada actividad esté entre cero y su máximo, y a las restricciones de tiempos de eventos que imponen la lógica de la red y la duración objetivo.

Resolver ese programa para un rango de duraciones objetivo traza exactamente la curva tiempo–costo que el método voraz produce paso a paso. La vista de programación lineal importa cuando los supuestos simples se rompen —cuando los costos de compresión son no lineales, cuando comprimir varias actividades interactúa, o cuando la red es muy grande—, porque un solucionador maneja esos casos donde el método a mano se vuelve difícil.

Para las redes de escala didáctica que esta calculadora atiende, el método voraz paso a paso transparente es correcto y mucho más fácil de seguir, por lo que es el implementado aquí.

Límites de recursos y restricciones prácticas

El modelo tiempo–costo supone que el tiempo siempre puede comprarse si estás dispuesto a pagar el costo de compresión, pero la realidad impone límites que la aritmética no ve. Puede que simplemente no haya más trabajadores calificados que agregar, más turnos que el sitio permita, o un proceso físico —el curado del concreto, el secado de pintura, una reacción química— cuya duración no puede acortarse a ningún precio.

Esos límites duros se capturan con el tiempo límite de una actividad: fija el tiempo límite igual al tiempo normal para cualquier cosa que genuinamente no pueda comprimirse, y la calculadora correctamente se negará a comprimirla. Más allá de eso, agregar recursos puede llegar a rendimientos decrecientes o incluso negativos, el fenómeno de que el décimo trabajador en una tarea aporta mucho menos que el segundo y puede estorbar.

La pendiente lineal es una aproximación que se sostiene en un rango sensato; cuando empujas una actividad hacia su piso físico, verifica el costo de compresión contra una cotización real en vez de confiar en la extrapolación de línea recta.

Una breve historia del compromiso tiempo–costo

El método de compresión surgió directamente del método de la ruta crítica, que Morgan Walker de DuPont y James Kelley de Remington Rand desarrollaron a fines de la década de 1950 específicamente para gestionar el costo del tiempo en mantenimiento y construcción de plantas.

Desde el principio el CPM se construyó en torno al compromiso tiempo–costo: el trabajo original de Kelley y Walker planteó el problema como hallar la manera más barata de lograr cualquier duración dada, y la pendiente de costo fue central en él. Ese es un contraste con PERT, desarrollado casi al mismo tiempo para el programa Polaris, que se centró en la incertidumbre más que en el costo.

La compresión es por tanto el propósito original de la técnica más antigua y no un agregado posterior, y el algoritmo del más barato primero se ha enseñado esencialmente sin cambios por más de sesenta años.

Sensibilidad: qué actividad conviene desriesgar

Más allá de hallar el plan de menor costo, la tabla de actividades de la calculadora es un mapa de dónde vive la flexibilidad en tu cronograma. Una actividad con pendiente de costo baja y varias unidades de compresión disponibles es una fuente barata de tiempo que puedes usar si el proyecto se atrasa; una con pendiente alta o cero capacidad de compresión no ofrece ayuda bajo presión.

Leer la tabla antes de necesitarla te dice, por adelantado, en qué actividades podrías apoyarte para recuperar un atraso y aproximadamente cuánto costaría esa recuperación.

También marca el riesgo opuesto: si tus únicas actividades críticas comprimibles son caras, el proyecto tiene poca flexibilidad barata, y un atraso será costoso de recuperar, una razón para construir más reserva de cronograma en la línea base o para ejecutar rápido donde puedas.

Compresión en entregas ágiles e híbridas

A veces se supone que la compresión pertenece solo a los proyectos tradicionales guiados por un plan, pero la idea subyacente —gastar para comprar tiempo en la restricción— reaparece en todo modelo de entrega.

En un programa ágil con fecha de lanzamiento fija, el equivalente de la compresión es agregar un equipo o pagar por trabajo acelerado en la dependencia específica que condiciona el lanzamiento, exactamente la lógica de ruta crítica aplicada a incrementos de grano grueso en vez de a tareas individuales.

La entrega híbrida, que planea hitos de forma tradicional mientras ejecuta el detalle de forma iterativa, usa la compresión precisamente a nivel de hito: cuando una fecha condicionada está en riesgo, la pregunta sigue siendo cuál de los flujos alimentadores ofrece la aceleración más barata. El vocabulario cambia pero la economía no, por lo que la forma de pensar de la pendiente de costo vale la pena llevarla a cualquier proyecto sin importar su metodología.

La compresión y la línea base del presupuesto

Una decisión de compresión también es una decisión de presupuesto, y las dos deben reconciliarse explícitamente. El costo adicional que la calculadora reporta es un aumento directo a la línea base de costo del proyecto, y si la compresión se aprueba debe fluir por un cambio formal para que la nueva línea base refleje tanto el cronograma más corto como el costo más alto.

De dónde viene el dinero también importa: una compresión impulsada por el propio atraso del equipo suele financiarse de la contingencia, mientras que una compresión solicitada por el cliente para adelantar una fecha normalmente la financia el cliente como cambio de alcance o cronograma.

Mantener el costo de compresión visible como su propia línea, en vez de absorberlo en silencio, preserva la integridad del seguimiento por valor ganado más adelante: la variación de costo que el análisis de valor ganado reporta solo significa algo si la línea base contra la que compara se actualizó cuando se aprobó la compresión.

Un breve glosario de términos de compresión

Tiempo normal: la duración de una actividad bajo el plan normal de menor costo. Tiempo límite: lo más corto a lo que la actividad puede comprimirse. Costo normal: el costo directo en tiempo normal. Costo límite: el costo directo más alto en tiempo límite. Pendiente de costo: el costo adicional por unidad de tiempo ahorrada, (costo límite − costo normal) / (tiempo normal − tiempo límite). Compresión máxima: las unidades que una actividad puede acortarse, tiempo normal − tiempo límite. Compresión (crashing): acortar el proyecto agregando recursos a las actividades críticas. Ejecución rápida (fast-tracking): acortar traslapando actividades secuenciales, sin costo pero con más riesgo. Costo directo: el costo de las actividades, que sube con la compresión. Costo indirecto: gastos relacionados con el tiempo, que bajan al acortarse el proyecto. Límite de compresión: la duración más corta factible.

Dónde se usa la compresión

La compresión del cronograma aparece dondequiera que las fechas son firmes y el dinero puede comprar velocidad. En la construcción es rutinaria: agregar un segundo turno, cuadrillas extra u horas extra para adelantar un hito, con la pendiente de costo de cada oficio guiando adónde va el dinero. En la producción de eventos y las paradas de planta, donde la fecha de fin es inamovible, la compresión decide cómo comprimir el trabajo interdependiente en la ventana fija al menor costo.

En los arranques de manufactura y lanzamientos de nuevos productos acelera las actividades de plazo largo que condicionan el lanzamiento. En software y TI justifica agregar personas o pagar adquisiciones aceleradas en las tareas específicas que están en la ruta crítica.

Es también un tema central de la certificación en gestión de proyectos: el cálculo de la pendiente de costo, la regla del más barato primero y el recálculo de la ruta crítica de esta página son justo lo que los exámenes PMP y CAPM esperan que los candidatos realicen.

Lo que une a todos estos escenarios es una fecha firme y un precio medible para la velocidad. La compresión es más valiosa justo donde esas dos condiciones se encuentran: una fecha límite fija y de peso por un lado, y un menú de actividades cuyas duraciones pueden comprarse a pendientes de costo conocidas por el otro.

Donde la fecha es blanda, la disciplina de calcular pendientes de costo aún aclara el pensamiento, pero la urgencia es menor; donde la velocidad no puede comprarse a ningún precio sensato, la compresión simplemente confirma el piso del cronograma y te remite de vuelta a la ejecución rápida o a la reducción de alcance.

Reconocer en qué situación estás es en sí parte del análisis, y la tabla de actividades de esta página —con sus pendientes y límites de compresión lado a lado— está diseñada para hacer ese juicio rápido.

Cómo usar esta calculadora

Lista tus actividades una por línea como ID, predecesoras, tiempo normal, tiempo límite, costo normal, costo límite —por ejemplo D, B;C, 5, 3, 50, 70. Separa varias predecesoras con punto y coma o espacio y deja el campo de predecesoras en blanco para actividades iniciales. Opcionalmente ingresa una duración objetivo; déjala en blanco para comprimir hasta el cronograma mínimo factible. Presiona calcular, o presiona «Cargar ejemplo» para poblar una red de cuatro actividades.

Lee el titular para el resultado, la tabla de actividades para la pendiente de costo y el límite de compresión de cada una, y la tabla de pasos para el plan de compresión en orden. Mantén tus unidades de tiempo y costo consistentes, asegúrate de que cada línea tenga tiempo normal ≥ tiempo límite y costo límite ≥ costo normal, y exporta el plan a CSV o PDF.

Si ingresas un objetivo por debajo de la duración mínima factible, la calculadora comprime lo más que puede y te indica que el cronograma no puede acortarse más.

Cinco ejemplos resueltos de la compresión del cronograma

Ejemplo 1: la pendiente de costo de compresión

Actividad A: normal 10 días a 10,000, comprimida 7 días a 16,000. Pendiente = (16,000 − 10,000) ÷ (10 − 7) = 2,000 por día. Es el costo de recuperar un día en A.

Ejemplo 2: elegir el día más barato

A cuesta 2,000/día comprimir, B cuesta 3,500/día. Ambas están en la ruta crítica, así que comprime A primero — siempre compra el día más barato de la ruta crítica.

Ejemplo 3: comprimir hacia una meta

Para recortar 3 días, comprime A sus 3 días completos a 2,000 = 6,000 extra. El costo total sube 6,000 para ahorrar 3 días — vale la pena solo si la penalización por retraso lo supera.

Ejemplo 4: cuando una segunda ruta se vuelve crítica

Tras comprimir A 3 días, una ruta paralela que era un día más corta ahora también es crítica. A partir de aquí debes comprimir ambas rutas a la vez, así que el costo por día ahorrado sube.

Ejemplo 5: el punto óptimo de parada

Sigue comprimiendo mientras el costo diario de compresión esté por debajo de la penalización diaria por retraso (digamos 5,000/día). Cuando el día más barato disponible cueste más de 5,000, detente — seguir pierde dinero.

Tres consejos de experto para la compresión

Comprime solo actividades de la ruta crítica

Acortar una actividad no crítica gasta dinero sin mover la fecha de fin. Confirma siempre que una actividad es crítica antes de pagar por comprimirla.

Vigila el cambio de ruta

Cada día que comprimes puede hacer crítica una ruta paralela. Recalcula la ruta crítica tras cada compresión, o pagarás por acortar una ruta que ya no controla el fin.

Compara el costo de compresión con la penalización

La compresión vale la pena solo mientras el costo por día sea menor que los daños liquidados o el costo de oportunidad de llegar tarde. Detente donde se crucen.

Preguntas frecuentes

Fuentes, aviso legal y transparencia editorial

Esta calculadora aplica el método estándar de compromiso tiempo–costo: pendiente de costo = (costo límite − costo normal) / (tiempo normal − tiempo límite), compresión máxima = tiempo normal − tiempo límite, y un algoritmo iterativo de menor costo que comprime las actividades críticas de menor pendiente de una unidad a la vez, recalculando la ruta crítica (y manejando rutas críticas múltiples) después de cada paso hasta alcanzar una duración objetivo o el límite de compresión.

Es consistente con referencias estándar de gestión de proyectos e investigación de operaciones como la Guía del PMBOK. Esta calculadora y su guía son creadas y revisadas por el equipo de OpsCalculators; consulta nuestra Política Editorial sobre cómo se investiga, construye y prueba cada herramienta.

Los resultados son estimaciones precisas para planeación y educación, no asesoría de programación ni de ingeniería de costos certificada, y suponen dependencias de fin a inicio y una pendiente de costo constante (lineal) en el rango comprimible de cada actividad. Valida los pasos finales de compresión contra cotizaciones reales, y sopesa los costos indirectos y cualquier penalización por fecha para elegir la duración de menor costo total en vez de simplemente la más corta. OpsCalculators.com es operado por MAFHH INTERNATIONAL LTD. Tus datos se procesan en tu navegador y nunca se almacenan; consulta nuestra Política de Privacidad.