Calculadoras de Gerenciamento de Projetos: Caminho Crítico, PERT, Valor Agregado e Reservas

As calculadoras de gerenciamento de projetos são as ferramentas quantitativas que convertem um plano de projeto em números sobre os quais um gerente pode agir: quanto o projeto vai durar, quais atividades não podem atrasar sem atrasá-lo, quão provável é uma data-alvo, quanto custaria terminar antes, se o trabalho feito até agora está no orçamento e no prazo, para qual custo final ele tende, e quão grande é a reserva de contingência que os riscos justificam. Elas aplicam as técnicas padrão do gerenciamento de projetos, o método do caminho crítico, PERT, a compressão do cronograma, o gerenciamento do valor agregado e as reservas baseadas em risco, que sustentam a prática profissional e os corpos de conhecimento como o PMP. São usadas para construir e defender cronogramas, reportar status, prever resultados e dimensionar orçamentos e colchões.

Comece pela calculadora do caminho crítico, porque o caminho crítico e a duração do projeto são a espinha dorsal de qualquer cronograma e a entrada de quase todo o resto. Use a calculadora PERT quando as durações das atividades são incertas e você quer um tempo esperado e a probabilidade de cumprir uma data, e a calculadora de compressão do cronograma quando precisa encurtar o projeto e quer as atividades mais baratas de comprimir. Para acompanhar um projeto em andamento, a calculadora de gerenciamento do valor agregado converte o valor planejado, o valor agregado e o custo real na saúde de custo e prazo, e a calculadora de estimativa no término prevê o custo final. A calculadora de reserva de contingência dimensiona o colchão que os seus riscos justificam.

O caminho crítico é a cadeia mais longa de atividades dependentes através de uma rede de projeto, e o seu comprimento é a duração mínima possível do projeto. As atividades no caminho crítico têm folga total zero, o que significa que qualquer atraso em uma delas atrasa todo o projeto, então são as atividades que um gerente deve proteger e vigiar mais de perto. O método do caminho crítico o encontra calculando, para cada atividade, o mais cedo que ela pode começar e terminar dadas as suas predecessoras (uma passagem para frente) e o mais tarde que pode começar e terminar sem atrasar o projeto (uma passagem para trás); a diferença é a folga, e as atividades com folga zero formam o caminho crítico. A calculadora de CPM realiza ambas as passagens e identifica o caminho e a duração a partir da sua lista de atividades e dependências.

Ambos analisam uma rede de atividades para achar a duração do projeto e o caminho crítico, mas tratam as durações de forma diferente. O método do caminho crítico usa uma duração única e determinística para cada atividade e produz uma duração de projeto e um caminho crítico. PERT trata cada duração como incerta, tomando uma estimativa otimista, uma mais provável e uma pessimista e combinando-as em uma duração esperada e uma variância, o que lhe permite estimar não só uma duração mas a probabilidade de terminar até uma data dada. Na prática o CPM é usado quando as durações são bem conhecidas e o PERT quando são incertas; os dois são complementares, e muitos projetos rodam um cronograma CPM sobre durações esperadas derivadas do PERT. Este hub oferece uma calculadora de CPM e uma de PERT.

O gerenciamento do valor agregado é uma técnica para medir o desempenho do projeto comparando três quantidades em um dado momento: o valor planejado (o custo orçado do trabalho programado para ser feito), o valor agregado (o custo orçado do trabalho de fato feito) e o custo real (o que esse trabalho de fato custou). A partir delas calcula a variação de custo e a de prazo e o índice de desempenho de custo (CPI) e de prazo (SPI), que mostram num relance se o projeto está acima ou abaixo do orçamento e adiantado ou atrasado, e por quanto. Esses índices também impulsionam previsões do custo final. As calculadoras de valor agregado e de estimativa no término computam os índices e as previsões a partir do seu PV, EV e AC.

A estimativa no término (EAC) prevê o custo total que o projeto vai atingir, e há várias fórmulas padrão conforme os seus pressupostos. Se o futuro rodar com a mesma eficiência de custo que o passado, a EAC é o orçamento no término dividido pelo índice de desempenho de custo. Se o trabalho restante rodar à taxa planejada independentemente do desempenho passado, a EAC é o custo real até agora mais o trabalho orçado restante. Outras variantes combinam o desempenho de custo e de prazo. A estimativa para terminar é a EAC menos o custo real até agora, a variação no término é o orçamento menos a EAC, e o índice de desempenho para terminar é a eficiência necessária no trabalho restante para ainda cumprir o orçamento. A calculadora de estimativa no término computa tudo isso.

Uma reserva de contingência cobre os riscos identificados, e uma forma comum de dimensioná-la é o método do valor monetário esperado: para cada risco, multiplique a sua probabilidade pelo seu impacto de custo, e some sobre os riscos para obter o valor esperado da exposição ao risco, que se torna a reserva de contingência mantida dentro da linha de base do projeto. A reserva de gerenciamento, mantida acima da linha de base para os desconhecidos-desconhecidos, costuma ser fixada como uma porcentagem do orçamento por política. Essa abordagem baseada em risco é mais defensável que uma porcentagem fixa porque liga a reserva aos riscos reais do registro, e permite mostrar de onde o número vem. A calculadora de reserva de contingência computa o valor monetário esperado dos seus riscos e a reserva a adicionar.

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