Custo da Qualidade e Custo da Má Qualidade: O Modelo PAF e a Fábrica Oculta

O modelo PAF: custos de prevenção, avaliação e falha

O modelo Prevenção-Avaliação-Falha (PAF) organiza os custos da qualidade em três categorias que refletem o estágio em que o investimento em qualidade é feito:

Custos de prevenção: gastos realizados para evitar que defeitos ocorram. Incluem: planejamento de qualidade e revisões de design, desenvolvimento de FMEA e Plano de Controle, qualificação e desenvolvimento de fornecedores, implementação e treinamento em controle estatístico do processo, design de experimentos para otimização de processos, estudos de capacidade do processo e suporte de engenharia de qualidade para lançamentos de novos produtos. Os custos de prevenção são a categoria com maior alavancagem: um real gasto em prevenção tipicamente evita muitos reais em custos de avaliação e falha.

Custos de avaliação: gastos realizados para detectar defeitos. Incluem: inspeção de recebimento, inspeção e testes em processo, inspeção final e testes de liberação de produtos, calibração e manutenção de equipamentos de medição, testes laboratoriais e auditorias de qualidade para verificação de conformidade. Os custos de avaliação são necessários em qualquer sistema de qualidade que não pode depender inteiramente da prevenção, mas não agregam valor ao produto.

Custos de falha: os custos incorridos quando produtos ou serviços não atendem aos requisitos. Dividem-se em custos de falha interna e custos de falha externa:

Os custos de falha interna incluem: sucata (o custo de material e mão de obra de uma peça que não pode ser retrabalhada e deve ser descartada), retrabalho (o custo de mão de obra e material para reprocessar uma peça não conforme), reparação, reinspeção e retestes após retrabalho, rebaixamento de qualidade, perdas de rendimento, tempo de inatividade de máquinas devido a material não conforme e o custo de investigar e dispor do material não conforme.

Os custos de falha externa incluem: reparações e substituições de garantia, custos de serviço em campo, reclamações de responsabilidade por produtos, custos de recall e campanha, gestão de reclamações de clientes, processamento de produtos devolvidos, perda de boa vontade do cliente e negócios futuros, e multas ou penalidades regulatórias.

A alavancagem de custos da detecção precoce

A regra de dez (também chamada de regra 1-10-100) é a observação empírica de que o custo de detectar e corrigir um defeito aumenta aproximadamente uma ordem de magnitude em cada estágio da cadeia de valor. Um defeito que custa uma unidade detectar e corrigir no ponto de manufatura custa aproximadamente dez unidades na inspeção final, aproximadamente cem unidades na doca de recebimento do cliente e aproximadamente mil unidades no campo depois que o produto entrou em serviço.

Esta alavancagem de custos é o argumento financeiro para investir em prevenção e detecção precoce. Mover os controles de qualidade para montante — da inspeção final para a inspeção em processo, da inspeção em processo para o controle estatístico do processo, do SPC para o à prova de erros — reduz o custo médio por defeito ao capturar não conformidades mais cedo no processo.

A fábrica oculta

A fábrica oculta é a porção do sistema de produção dedicada a encontrar e corrigir problemas de qualidade em vez de produzir output conforme. Foi nomeada por Armand Feigenbaum para descrever a operação de produção paralela invisível que existe em cada fábrica: inspetores triando peças ruins de boas, operadores retrabalhando montagens não conformes, engenheiros investigando problemas de sucata, manipuladores de materiais movendo lotes rejeitados para áreas de quarentena e gerentes em reuniões discutindo escapes de qualidade.

A fábrica oculta é cara por duas razões. Primeiro, consome recursos reais — mão de obra, tempo de equipamento, espaço no chão de fábrica e atenção gerencial — que poderiam ser usados de outra forma para produção produtiva. Segundo, é invisível para o sistema contábil convencional: sucata e retrabalho são muitas vezes registrados como overhead em vez de serem atribuídos a falhas de qualidade específicas.

Medição e relatório de custos da qualidade

O ponto de partida de um programa de custos da qualidade é a medição: traduzir eventos de qualidade em termos financeiros usando os dados contábeis da organização. As fontes de dados comuns incluem:

Relatórios de mão de obra de sucata e retrabalho: o sistema de execução de manufatura (MES) ou ERP tipicamente rastreia o custo de mão de obra e material das transações de sucata e retrabalho. Esses dados são a principal fonte de dados de custos de falha interna.

Registros de garantia e serviço em campo: o sistema de gestão de garantias rastreia contagens de reclamações, custos de substituição de peças, custos de mão de obra do revendedor e custos logísticos. Estes são a principal fonte de dados de custos de falha externa.

Mão de obra de inspeção e teste: o número de inspetores, seu custo de mão de obra e a fração de seu tempo dedicado a atividades de avaliação constitui o custo de avaliação da função de inspeção.

Os custos da qualidade são mais úteis quando expressos como uma proporção de uma base financeira (receita, custo dos produtos vendidos ou horas de mão de obra) em vez de em reais absolutos, porque os valores absolutos tornam a comparação entre períodos de tempo e entre plantas de tamanhos diferentes sem sentido.

Uso de dados de CoQ para decisões de melhoria de qualidade

Os dados de CoQ devem impulsionar três tipos de decisões gerenciais:

Priorização de investimentos: uma análise de Pareto dos custos de falha interna identifica os problemas de qualidade de maior custo e direciona os recursos de Six Sigma, lean ou ação corretiva para os problemas com maior retorno financeiro.

Compensações entre prevenção e avaliação: quando os custos de avaliação são altos e estáveis enquanto os custos de falha permanecem significativos, indica que o sistema de inspeção está encontrando defeitos mas não os prevenindo. Este é o sinal econômico para mudar o investimento de avaliação para prevenção.

Justificativa de projetos: os projetos de melhoria de qualidade podem ser justificados em termos financeiros quantificando os custos de falha que eliminarão. Um projeto que elimina um problema de sucata específico pode ser justificado pela redução anualizada do custo de sucata.

Erros comuns na gestão de custos da qualidade

• Medir apenas os custos visíveis. Os custos de sucata e retrabalho são relativamente fáceis de medir porque aparecem diretamente no sistema de custos de manufatura. Os custos ocultos — tempo de investigação de engenharia, gestão de reclamações de clientes, frete emergencial para substituir remessas defeituosas, tempo de reunião gerencial sobre problemas de qualidade — são muitas vezes duas a três vezes maiores do que os custos visíveis de sucata e retrabalho.
• Usar dados de custos da qualidade punitivamente em vez de construtivamente. Se os relatórios de custos da qualidade são usados para atribuir culpa ou punir gerentes de produção por altas taxas de sucata, a resposta será encontrar formas de classificar incorretamente a sucata como outra coisa em vez de abordar a causa raiz.
• Não distinguir entre investimento em prevenção e custo de falha. Algumas organizações classificam toda a mão de obra relacionada à qualidade como “custo da má qualidade”, incluindo o trabalho de engenheiros de qualidade em atividades de prevenção. Isso confunde o investimento em qualidade (algo bom a ser aumentado) com o custo da falha (algo ruim a ser reduzido).
• Não acompanhar os custos da qualidade ao longo do tempo. Uma única instantânea de custos da qualidade tem valor limitado. O poder dos dados de custos da qualidade reside na tendência: rastrear como a composição dos custos de prevenção, avaliação e falha muda ao longo do tempo à medida que programas de melhoria de qualidade são implementados.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre custo da qualidade e custo da má qualidade?

O custo da qualidade (CoQ) é o custo total associado à qualidade: tanto o custo de alcançar a conformidade quanto o custo de não alcançá-la. Abrange todas as quatro categorias PAF: custos de prevenção (investimento em prevenir defeitos), custos de avaliação (investimento em detectar defeitos), custos de falha interna (o custo de defeitos encontrados antes do cliente) e custos de falha externa (o custo de defeitos encontrados após o cliente). O custo da má qualidade (COPQ) é o subconjunto do CoQ que representa apenas os custos de falha — internos e externos — que surgem quando os requisitos de qualidade não são atendidos. O COPQ não inclui os custos de prevenção ou avaliação. A distinção importa porque prevenção e avaliação são investimentos em qualidade (feitos deliberadamente para alcançar a conformidade), enquanto os custos de falha são desperdício (a consequência financeira da não conformidade que um sistema de qualidade com melhor desempenho eliminaria).

O que é a regra de dez (ou regra 1-10-100) na gestão de custos da qualidade?

A regra de dez é a observação empírica de que o custo de detectar e corrigir um defeito aumenta aproximadamente uma ordem de magnitude em cada estágio da cadeia de valor. Um defeito que custa uma unidade detectar e corrigir no ponto onde é criado custa aproximadamente dez unidades na próxima etapa do processo, aproximadamente cem unidades quando o produto chega às instalações do cliente e aproximadamente mil unidades depois que o produto foi colocado em serviço no campo. O aumento de custos em cada estágio é impulsionado por: mão de obra adicional necessária para remover, desmontar e substituir o componente defeituoso, custos de transporte e logística, tempo de inatividade do cliente e inconvenientes, e a perda de boa vontade do cliente. A regra de dez é o argumento financeiro para investir em controles de qualidade a montante em vez de depender de inspeção e garantia a jusante para capturar defeitos.

O que é a fábrica oculta?

A fábrica oculta, um conceito nomeado por Armand Feigenbaum, é a porção da capacidade de uma organização dedicada a encontrar e corrigir problemas de qualidade em vez de produzir output conforme. Está “oculta” porque os sistemas contábeis convencionais registram essas atividades como overhead em vez de atribuí-las a falhas de qualidade específicas, tornando o verdadeiro custo da má qualidade invisível para a gestão. A fábrica oculta inclui: inspetores triando peças não conformes, operadores retrabalhando montagens defeituosas, engenheiros de qualidade investigando problemas de sucata, equipes de compras acelerando material de reposição para remessas defeituosas, representantes de atendimento ao cliente gerenciando reclamações, equipe de logística gerenciando devoluções e substituições e gerentes em reuniões discutindo escapes de qualidade e ações corretivas. Na maioria das organizações de manufatura, a fábrica oculta consome de 15 a 40 por cento da capacidade total.

Como os custos da qualidade devem ser expressos para relatórios de gestão?

Os custos da qualidade são mais úteis para relatórios de gestão quando expressos como uma proporção de uma base financeira em vez de em termos de reais absolutos, porque os valores absolutos não são comparáveis entre períodos de tempo com diferentes volumes de produção ou entre instalações de tamanhos diferentes. As bases de normalização comuns incluem: custo da qualidade como porcentagem da receita (o mais comumente usado), custo da qualidade como porcentagem do custo dos produtos vendidos (CPV) e custo da qualidade por hora de mão de obra. Um relatório de custos da qualidade para a gestão deve mostrar: COPQ total como porcentagem da receita, a decomposição por categoria (falha interna, falha externa, avaliação, prevenção), uma série temporal mostrando a tendência durante os 12 a 24 meses anteriores e um Pareto dos principais contribuidores para os custos de falha interna e externa.

O que é o conceito “qualidade é gratuita” de Philip Crosby?

O conceito “qualidade é gratuita” de Philip Crosby, introduzido em seu livro de 1979 de mesmo nome, argumenta que investir em melhoria de qualidade não é um custo mas um benefício financeiro. O argumento é baseado na observação de que o custo de implementar programas de prevenção (treinamento, melhoria de processos, à prova de erros, SPC, planejamento de qualidade) é quase sempre menor do que o custo dos custos de falha que esses programas eliminam. Na maioria das organizações, o COPQ é de 15 a 40 por cento da receita; o investimento necessário para reduzir o COPQ pela metade é tipicamente uma pequena fração dessas economias. “Qualidade é gratuita” não significa que a qualidade não custa nada para ser alcançada; significa que o investimento se paga sozinho e gera um retorno líquido positivo. O framework de Crosby foi fundamental para mudar a perspectiva da gestão sobre o investimento em qualidade de um custo a ser minimizado para um investimento com um retorno financeiro mensurável.

Como os custos da qualidade são usados para justificar projetos Six Sigma?

Os projetos Six Sigma são tipicamente justificados usando dados de custos da qualidade ao quantificar o valor financeiro do defeito ou problema de processo que o projeto abordará, então comparando esse valor com o custo de executar o projeto. A abordagem mais comum é identificar um custo de falha interna específico (um problema de sucata crônico, uma operação de retrabalho de alto volume, uma perda de rendimento da linha de produção) ou um custo de falha externa (uma categoria de reclamação de garantia, um problema de devolução de cliente) e calcular seu custo anualizado a partir dos registros de custos da qualidade da organização. O projeto é então justificado pela redução projetada nesse custo: se um projeto eliminará 80 por cento de um problema de sucata que custa 500.000 reais por ano, o projeto é projetado para gerar 400.000 reais por ano em economias. Este enquadramento financeiro torna os projetos Six Sigma diretamente comparáveis com propostas de investimento de capital no processo orçamentário de gestão.