Gestão da Qualidade Total (TQM): A Filosofia, as Ferramentas e o que Realmente Exige Construir uma Cultura de Qualidade

Os três arquitetos da gestão moderna da qualidade

Três pensadores moldaram o fundamento intelectual do TQM. Cada um abordou a qualidade de um ângulo diferente, e cada um identificou algo que os outros subestimaram.

W. Edwards Deming (1900-1993) é a figura mais influente na gestão da qualidade. Deming era estatístico que estudou com Walter Shewhart (inventor do gráfico de controle) e acreditava que a maioria dos problemas de qualidade é causada pelo sistema, não pelos trabalhadores individuais. Sua famosa estimativa foi que 85 a 94 por cento das falhas de qualidade são atribuíveis a causas do sistema controladas pela gestão, e apenas 6 a 15 por cento a causas controláveis pelos trabalhadores. Isso levou à sua conclusão mais provocativa: que as práticas de gestão tradicionais produzem os problemas de qualidade que pretendem prevenir, porque incentivam o comportamento de curto prazo em detrimento da estabilidade do sistema.

Os 14 Pontos de Deming para a Gestão (articulados em seu livro de 1986 “Out of the Crisis”) descrevem como deve ser um sistema de gestão orientado para a qualidade: criar constância de propósito em direção à melhoria; cessar a dependência da inspeção em massa; encerrar a prática de adjudicar negócios apenas com base no preço; melhorar continuamente o sistema de produção e serviço; instituir treinamento no trabalho; instituir liderança em vez de supervisão; eliminar o medo; derrubar barreiras entre departamentos; eliminar metas numéricas, slogans e objetivos para a força de trabalho; eliminar barreiras que privam os trabalhadores do direito ao orgulho de seu trabalho; e instituir um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento. Deming também articulou o ciclo PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Agir) como o mecanismo fundamental da melhoria contínua.

Joseph M. Juran (1904-2008) complementou a orientação estatística de Deming com uma perspectiva gerencial e econômica. Juran é mais conhecido pela Trilogia de Juran, que enquadra a gestão da qualidade como três processos interconectados: Planejamento da Qualidade (determinar quem são os clientes, o que eles precisam e projetar produtos e processos capazes de atender a essas necessidades), Controle de Qualidade (monitorar o desempenho em relação às metas e tomar ações corretivas quando o desempenho se desvia) e Melhoria da Qualidade (elevar o desempenho a níveis de avanço por meio de projetos estruturados). O insight fundamental da Trilogia é que a maioria das organizações está presa no ciclo do Controle de Qualidade: detectam e reagem aos problemas de qualidade, mas nunca fazem as mudanças estruturais necessárias para preveni-los.

Philip B. Crosby (1926-2001) adotou uma perspectiva de gestão distinta tanto de Deming quanto de Juran. Crosby argumentou que a qualidade é gratuita: o custo de prevenir defeitos é sempre menor do que o custo de detectá-los e corrigi-los. Sua contribuição mais provocativa foi o conceito de zero defeitos, que articulou não como um alvo estatístico, mas como um padrão de desempenho e atitude de gestão: o único padrão de qualidade aceitável é fazer as coisas corretamente na primeira vez, sempre. Crosby identificou quatro absolutos da qualidade: a qualidade é definida como conformidade com os requisitos; o sistema para causar qualidade é a prevenção (não a avaliação); o padrão de desempenho é zero defeitos (não níveis de qualidade aceitáveis); a medida da qualidade é o preço da não conformidade.

O princípio de foco no cliente

O ponto de partida do TQM é um foco no cliente externo: a qualidade é definida pelo que o cliente valoriza, não pelo que o produtor acha conveniente medir. Isso significa que as métricas internas (taxas de produtividade, percentuais de tempo de atividade, custo por unidade) só são métricas de qualidade úteis na medida em que se conectam com os resultados do cliente externo (entrega pontual, confiabilidade do produto, faturas precisas). Uma organização que atinge suas metas internas, mas envia produtos que falham em campo, não alcançou a qualidade no sentido TQM.

O foco no cliente no TQM também se estende aos clientes internos: qualquer pessoa ou processo que recebe trabalho de um processo upstream é cliente desse processo, e a qualidade do que é passado entre clientes e fornecedores internos determina se o produto final atende aos requisitos do cliente externo.

Melhoria contínua: kaizen e PDCA

O TQM requer melhoria sistemática e sustentada em vez de campanhas periódicas de qualidade. O conceito japonês de kaizen (literalmente “mudança para melhor”) descreve uma cultura organizacional na qual cada funcionário, em todos os níveis, está continuamente buscando pequenas melhorias em seus próprios processos de trabalho. O ciclo PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Agir) é o mecanismo estrutural para o kaizen: identificar um problema, planejar uma mudança, implementá-la em pequena escala, medir o resultado e padronizar a melhoria ou revisar o plano e tentar novamente. O PDCA é a espinha dorsal conceitual do DMAIC do Six Sigma, do processo de análise crítica da gestão da ISO 9001 e do processo de resolução de problemas A3 do lean.

O framework de custo da qualidade

Juran introduziu o custo da qualidade como argumento econômico para o investimento em qualidade. Os custos da qualidade são divididos em quatro categorias:

Custos de prevenção: investimentos em prevenir defeitos antes que ocorram. Os exemplos incluem treinamento, estudos de capacidade do processo, qualificação de fornecedores, FMEA, controle estatístico do processo e revisões de design.

Custos de avaliação: o custo de medir e monitorar para detectar defeitos. Os exemplos incluem inspeção de entrada, inspeção em processo, inspeção final, calibração de equipamentos de medição e testes.

Custos de falhas internas: o custo dos defeitos encontrados antes que o produto chegue ao cliente. Os exemplos incluem sucata, retrabalho, material rebaixado e reinspeção de itens retrabalhados.

Custos de falhas externas: o custo dos defeitos que chegam ao cliente. Os exemplos incluem reclamações de garantia, devoluções de campo, reclamações de clientes, responsabilidade pelo produto, perda de reputação e perda de vendas futuras.

O argumento econômico para o investimento em prevenção é que cada real gasto em prevenção tipicamente reduz os custos de avaliação e falhas em mais de um real. Este é o argumento de Crosby de que “a qualidade é gratuita” expresso em termos financeiros.

ISO 9001 e os Critérios Baldrige como frameworks TQM

Dois frameworks formais operacionalizam os princípios TQM para organizações que buscam avaliação externa:

ISO 9001 é o padrão de sistema de gestão da qualidade mais amplamente utilizado no mundo. Especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade que uma organização deve demonstrar que atende para receber a certificação de um registrador terceiro credenciado. A certificação ISO 9001 confirma que uma organização tem um sistema de gestão da qualidade documentado e auditável; não certifica o nível de qualidade dos produtos ou serviços da organização. O valor do padrão está na disciplina que impõe ao documentar processos, monitorar o desempenho e tomar ações corretivas sistemáticas.

Os Critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige (EUA) fornecem um framework de avaliação mais abrangente que cobre liderança, estratégia, clientes, medição e análise, força de trabalho, operações e resultados. Ao contrário da ISO 9001, que avalia a conformidade do processo, os critérios Baldrige avaliam resultados: os resultados estão melhorando? Os clientes estão satisfeitos? A força de trabalho está engajada? Os critérios Baldrige são amplamente usados como ferramenta de autoavaliação mesmo por organizações que não buscam o prêmio.

Por que as implementações de TQM falham

O TQM tem um histórico misto. Estudos na década de 1990 descobriram que a maioria das implementações de TQM não produziu os resultados esperados. Os modos de falha comuns não são falhas dos princípios TQM, mas falhas de implementação:

• Tratar o TQM como um programa em vez de uma filosofia de gestão. Organizações que lançam “programas TQM” com comitês diretivos, sessões de treinamento e cartazes de qualidade, depois voltam aos negócios como de costume quando a atenção da alta gestão se desvia, não alcançam nada duradouro.
• Propriedade do departamento de qualidade. Quando o TQM é de propriedade do departamento de qualidade em vez da gestão de linha, sinaliza que a qualidade é uma preocupação do departamento de qualidade em vez de uma prioridade de gestão.
• Pular o fundamento estatístico. TQM sem dados é aspiração sem feedback. Organizações que declaram metas de qualidade sem estabelecer sistemas de medição, gráficos de controle e estudos de capacidade do processo não conseguem saber se estão melhorando.
• Negligenciar o lado humano. O TQM requer que os funcionários se sintam seguros para relatar problemas, sugerir melhorias e reconhecer erros sem medo de culpa. Organizações que mantêm uma cultura de culpa não conseguem sustentar o TQM.

Perguntas frequentes

O que é Gestão da Qualidade Total (TQM) e como ela difere do controle de qualidade?

A Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma filosofia de gestão que abrange toda a organização e torna a qualidade responsabilidade compartilhada de cada função e funcionário, em vez de responsabilidade exclusiva de um departamento de controle de qualidade. O controle de qualidade, no sentido tradicional, envolve inspecionar produtos após a produção para identificar e remover defeitos. O TQM reenquadra a qualidade como uma propriedade de todo o sistema de criação de valor: o design do produto, a relação com o fornecedor, o processo de fabricação, a entrega do serviço e o sistema de gestão que os governa. No TQM, os problemas de qualidade são vistos como problemas do sistema que requerem soluções do sistema, não como falhas dos trabalhadores que requerem inspeção e correção. A diferença prática é que as organizações de controle de qualidade tipicamente têm grandes departamentos de inspeção e altas taxas de sucata e retrabalho, enquanto as organizações TQM investem em design de processos, treinamento e melhoria contínua para evitar que os defeitos ocorram.

Quais são os 14 Pontos de Deming e por que ainda são relevantes?

Os 14 Pontos de Deming para a Gestão, articulados em seu livro de 1986 “Out of the Crisis”, são um conjunto de princípios de gestão para transformar uma empresa da gestão de qualidade reativa para uma cultura de qualidade proativa. Os pontos incluem: criar constância de propósito para melhorar produtos e serviços; adotar a nova filosofia (não aceitar defeitos como normais); cessar a dependência da inspeção para alcançar qualidade; encerrar a prática de adjudicar negócios apenas com base no preço; melhorar constantemente; instituir treinamento no trabalho; instituir liderança em vez de supervisão; eliminar o medo; derrubar barreiras entre departamentos; eliminar slogans e objetivos sem relação com os métodos; eliminar cotas numéricas; remover barreiras ao orgulho do trabalho; instituir educação e autoaperfeiçoamento; e colocar todos para trabalhar para realizar a transformação. Eles continuam relevantes porque as falhas de gestão que Deming diagnosticou na indústria americana nas décadas de 1970 e 1980 persistem em muitas organizações hoje.

O que é a Trilogia de Juran e como é usada na prática?

A Trilogia de Juran enquadra a gestão da qualidade como três processos inter-relacionados: Planejamento da Qualidade, Controle de Qualidade e Melhoria da Qualidade. O Planejamento da Qualidade é o processo de estabelecer metas, identificar clientes e suas necessidades, e projetar produtos e processos capazes de atender a essas necessidades. O Controle de Qualidade é o processo de monitorar o desempenho em relação às metas estabelecidas e tomar ações corretivas quando o desempenho se desvia dos objetivos. A Melhoria da Qualidade é o processo de elevar o desempenho de referência a novos níveis por meio de melhoria estruturada projeto a projeto, em vez de simplesmente corrigir desvios dos objetivos existentes. Na prática, a Trilogia é usada como ferramenta de diagnóstico. O argumento econômico para a Melhoria da Qualidade é que ela reduz o desperdício crônico que o Controle de Qualidade aceita como normal, que é onde as maiores economias de custo em programas de qualidade maduros são encontradas.

O que é o custo da qualidade e como é calculado?

O custo da qualidade (COQ) é um framework que categoriza todos os custos relacionados à qualidade em quatro tipos: custos de prevenção (investimentos em prevenir defeitos, como treinamento, design de processos e FMEA), custos de avaliação (o custo de detectar defeitos, como inspeção e testes), custos de falhas internas (o custo de defeitos encontrados antes que o cliente receba o produto, como sucata e retrabalho) e custos de falhas externas (o custo de defeitos que chegam ao cliente, como reclamações de garantia e perda de negócios). O COQ é calculado identificando e somando todos os custos em cada categoria em toda a organização. Na maioria das organizações, os custos de falhas externas e internas juntos superam em muito os custos de prevenção e avaliação, e o COQ total costuma ser de 15 a 25 por cento da receita em empresas de manufatura. O insight estratégico da análise de COQ é que aumentar o investimento em prevenção, que parece aumentar os custos, tipicamente reduz os custos de falhas em mais do que os custos de investimento em prevenção.

Como a ISO 9001 se relaciona com o TQM?

A ISO 9001 é um padrão de sistema de gestão da qualidade que especifica os requisitos que uma organização deve atender para manter a certificação; o TQM é uma filosofia de gestão sem organismo de certificação e sem requisitos de conformidade. A ISO 9001 pode ser vista como um ponto de entrada estruturado ao TQM: requer que as organizações documentem seus processos, meçam o desempenho, realizem análises críticas de gestão, identifiquem não conformidades e tomem ações corretivas, todas práticas TQM. No entanto, a conformidade com a ISO 9001 é um piso, não um teto. Uma organização pode passar em uma auditoria ISO 9001 tendo a documentação e os processos necessários em vigor sem realmente ter uma cultura de qualidade. Na prática, as abordagens mais eficazes combinam a disciplina do framework de processos da ISO 9001 com as dimensões culturais e estratégicas do TQM, usando os requisitos de certificação como linha de base mínima enquanto busca a transformação mais ampla que Deming, Juran e Crosby descreveram.

O que é o conceito de zero defeitos de Crosby e é realista?

O conceito de zero defeitos de Philip Crosby sustenta que o único padrão de desempenho aceitável é fazer as coisas corretamente na primeira vez, sempre, e que o objetivo de zero defeitos é tanto alcançável quanto economicamente racional. Crosby argumentou que os “níveis de qualidade aceitáveis” são uma decisão de gestão, não uma lei física, e que organizações que aceitam defeitos como normais constroem sistemas que os institucionalizam. Zero defeitos não é uma afirmação estatística de que cada produto será perfeito; é uma atitude de gestão de que os defeitos não são inevitáveis. Na prática, zero defeitos é realista para processos de baixo volume e críticos para a segurança onde o custo da falha é catastrófico (energia nuclear, aeronaves, dispositivos médicos), mas é mais uma direção aspiracional do que um alvo prático para produtos de consumo de alto volume. O valor do padrão de zero defeitos não está em ser sempre alcançado, mas em se recusar a aceitar os defeitos como normais, o que foca a atenção da gestão na prevenção de causas raízes em vez do gerenciamento de defeitos.